Briser les silos départementaux : Scrum dans la finance

Par Christine Hegarty, Scrum Inc.

"C'est l'un ou l'autre qui fait ça, pas moi".

Lorsque nous avons engagé notre comptable en juin dernier, j'ai remis avec joie le fichier QuickBooks de l'entreprise, des piles d'états financiers et une vue d'ensemble des fonctions comptables, et j'ai savouré le soulagement de ne plus avoir à m'occuper de quoi que ce soit en rapport avec les finances. La perspective de l'ignorance était un bonheur.

Définir le problème

Même Scrum Inc., une entreprise de six personnes dirigée par Scrum avec un seul carnet de commandes, est confrontée aux limites des fonctions départementales.

Grâce à Scrum, nous savons qu'un mauvais système se reflète dans le code. Nous savons également que la saturation de la communication et un carnet de commandes bien formé avec des histoires qui répondent aux critères INVEST sont essentiels pour obtenir des gains de performance. En considérant notre problème sous cet angle, je me suis rendu compte qu'un système de transmission entrave la capacité d'un comptable à être un grand comptable et que le système actuel serait sous-optimal pour une organisation utilisant Scrum et travaillant à l'hyperproductivité. Je voulais que l'activité financière de l'entreprise soit lancée sur Scrum et j'ai commencé par un plan de l'histoire.

Une carte narrative n'est pas définie par Scrum, mais elle est utile pour montrer comment les fonctions sont liées et quelles sont les tâches nécessaires pour y parvenir. Dans notre entreprise, les principales fonctions de la comptabilité sont la facturation, le paiement des fournisseurs, le rapprochement des comptes, l'établissement de rapports, la préparation des impôts, le recouvrement, les rapports de dépenses et le suivi des revenus étrangers. À partir de ce flux horizontal, j'ai commencé à remplir les tâches nécessaires dans chaque domaine de fonction. Le comptable a ensuite travaillé avec moi pour compléter les tâches manquantes.

Intégrer les fonctions des départements pour fluidifier les flux

Pour surmonter cet obstacle, il a d'abord fallu évaluer la valeur des tâches financières dans le carnet de commandes de l'équipe afin de comprendre pourquoi nous allions migrer vers ce système. L'objectif : éliminer une approche de transfert. La valeur :

- Décloisonner les départements (entre les opérations et les finances)

- Plus de visibilité pour chaque côté

- L'équipe et Product Owner peuvent anticiper les besoins/ressources de la comptabilité

- La comptabilité anticipe les besoins de l'équipe et de Product Owner

- Sensibilisation à l'impact des tâches de l'équipe sur les tâches financières

- Tournants gérer l'activité comptable en soutenant activité comptable

- Les équipes diversifiées résolvent mieux les problèmes complexes qu'un groupe d'experts partageant les mêmes idées, et chaque employé peut bénéficier de l'expérience des autres lorsqu'il est confronté à un défi.

- Flux d'activité fluide, anticipé plutôt que réactionnaire

Normalisation des processus

Après avoir créé la carte de l'histoire et défini la valeur, j'ai émis l'hypothèse que pour répondre au mieux aux exigences de l'histoire, nous devrions commencer par un calendrier de l'activité financière.Une grande partie de l'activité financière se répète et suit un certain cycle.Les relevés bancaires arrivent tous les mois.Les impôts sont soumis tous les trimestres et tous les ans.Cet aspect de la finance se prête particulièrement bien à la Scrum.

Pour les activités financières requises en réponse à un événement ou à une situation peu fréquente, le comptable et moi-même avons créé un calendrier Google indiquant les missions prévues. Pour chaque événement, le comptable a créé un court formulaire de questions à remplir par un membre de l'équipe qui fournira des informations exploitables. Par exemple, lorsque l'entreprise organise un atelier pour un client, l'équipe crée un événement dans le calendrier financier intitulé "Atelier [Client]" et colle le formulaire de question standard dans l'événement :

1. "Informations sur les factures

2. Contact et courriel du PA

3. Type de projet

4. Description et lieu de l'engagement

5. Total

Bien que simple, le calendrier informe le comptable, permet à la facturation d'être immédiatement exploitable et supprime l'étape consistant à envoyer un courriel à un membre de l'équipe pour obtenir des informations.

Toutes les tâches financières ont été ajoutées à une feuille de calcul et définies, y compris une colonne décrivant la fréquence par semaine, mois, trimestre, année ou "au besoin".Nous avons organisé les tâches cycliques dans un calendrier par semaine. Les tâches "au besoin" ont été placées dans une colonne adjacente pour une référence rapide.

Grâce à ce programme et au calendrier, notre Product Owner peut planifier des sprints hebdomadaires pour inclure des tâches financières cycliques et selon les besoins. Ces tâches sont dimensionnées par le comptable sur la base des estimations de l'équipe et comptent pour la vélocité.

Enseignements tirés

L'équipe expérimentera ce modèle et continuera à l'inspecter et à l'adapter. Nous avons réalisé les gains liés à l'élimination des transferts et à la saturation de la communication. Les systèmes financiers sont désormais plus clairs et plus faciles à améliorer et à innover. La normalisation des processus crée un flux d'informations plus facile et plus rapide à l'entrée et à la sortie de la comptabilité. Travaillant à partir d'un seul carnet de commandes, l'équipe peut aider les services financiers à avancer plus vite avec une meilleure qualité.