Que faire lorsque les vendeurs sont des "Waterholics" ...

Voici la meilleure question du jour dans ma longue liste d'e-mails. Les commerciaux ne veulent pas de Scrum dans une entreprise parce qu'ils pensent qu'ils ne peuvent pas s'engager auprès du client pour conclure des affaires.

"Nous devons d'abord signer le contrat. Le client ne signe pas le contrat si la date de fin, le prix et la liste des caractéristiques ne figurent pas dans le contrat. Lorsque l'on utilise la méthode de la cascade, le client dispose de tous ces éléments. C'est ainsi que fonctionnent les ventes. C'est ce que nous leur proposons. Avec SCRUM, la date de fin ou la liste des caractéristiques n'est pas définie. Et le prix final n'est pas non plus défini ! Nous ne pouvons rien vendre de cette façon !"

Voici ma réponse ...

Vos vendeurs n'ont aucune idée de ce qu'est le Scrum. Ils devraient suivre le cours ScrumM Master pour savoir de quoi ils parlent. Ils pourraient d'abord commencer à appliquer le Scrum à leur travail dans la vente. Ils pourraient alors comprendre ce que les développeurs devraient faire.

Notre groupe de capital-risque gère les acquisitions d'entreprises en utilisant Scrum. Le plus jeune membre de notre équipe est l'ancien vice-président des ventes mondiales d'Oracle. Il pourrait probablement donner une bonne réponse à votre force de vente et peut-être l'aider à commencer à utiliser Scrum.

Fondamentalement, un plan de vente prévoit la conclusion d'affaires. Il s'agit du carnet de commandes. La vitesse de conclusion des affaires doit être connue des commerciaux. Ils disposent d'une liste de tâches à accomplir pour conclure l'affaire au fur et à mesure que l'opportunité progresse dans l'entonnoir des ventes. Tout cela peut être cartographié sur le tableau Scrum. Ils doivent disposer d'un tableau d'épuisement des stocks qui montre la conclusion de l'affaire pour un Sprint. Ils peuvent faire le bilan des revenus réalisés.

Les transactions immédiates sont prêtes à être conclues. Celles qui sont plus éloignées sont en phase de planification. Les contrats à plus long terme sont prévus, tout comme les fonctionnalités d'un logiciel. Vous savez que vous atteindrez une vitesse de conclusion, mais vous ne savez pas exactement quelles affaires seront conclues.

Ainsi, pour Scrum, que ce soit pour les ventes ou le développement de logiciels, vous avez besoin d'un plan (carnet de commandes). Le carnet de commandes doit être classé par ordre de priorité. La vitesse de clôture doit être estimée par les différentes équipes, les recettes doivent être engagées dans le plan sur la base de la vitesse de clôture, et les projets doivent être FAITS (qu'il s'agisse de clôturer des plans de vente ou de terminer des contrats de développement de logiciels). Il existe toujours une feuille de route appartenant au propriétaire du produit à partir de laquelle les engagements sont pris.

C'est exactement le contraire de ce que dit votre vendeur. Nous avons beaucoup d'équipes qui disent faire du Scrum mais qui n'ont pas de backlog de produit, d'estimations, de vélocité et de burndown. Votre vendeur a dû voir certaines de ces équipes dysfonctionnelles et a complètement mal interprété Scrum.

Trifork au Danemark gère ses ventes avec Scrum. Tous ses vendeurs sont des maîtres du Scrum. Chaque fois qu'ils cessent de mettre à jour le tableau Scrum, ils commencent à perdre la trace des contrats et des revenus et doivent se recentrer sur la mise à jour du tableau Scrum. Le vice-président des ventes gère le tableau car la plupart des employés sont constamment en déplacement.

Lorsqu'il conclut un contrat de développement de logiciel, un commercial est parfois le ScrumMaster qui dirige l'équipe de développement du logiciel. De cette manière, les commerciaux gagnent de l'argent pour l'entreprise en vendant au lieu de gaspiller beaucoup d'argent pour leurs dépenses et d'augmenter le coût des ventes. Une fois qu'ils ont intégré l'entreprise en tant que ScrumMaster, ils peuvent vendre encore plus de produits.

En ce qui concerne le développement, certaines des plus grandes entreprises du monde passent des contrats à prix fixe en Scrum. Elles connaissent toutes les fonctionnalités, les estiment et s'engagent sur une date de livraison. Elles utilisent ensuite un processus Agile pour terminer le contrat plus tôt et économiser de l'argent pour le client tout en augmentant leurs marges. Il se peut que vos équipes Scrum en soient au tout début de leur maturité et qu'elles ne soient pas en mesure de prendre les engagements dont les commerciaux ont besoin. Ou bien elles n'ont pas formé correctement les vendeurs. Cette responsabilité incombe à votre chef Product Owner. En avez-vous un ?