A3 - Analyse des causes profondes

La première cellule sert à décrire le contexte du problème. Il est important que toutes les parties prenantes participent à cette phase afin que chacun ait une idée claire du problème. L'A3 étant un processus, même si le problème est évident, il est important d'en discuter et de s'assurer que tout le monde est littéralement sur la même longueur d'onde. Souvent, l'arrière-plan est un macro-problème qui affecte plusieurs parties du processus Scrum.

Une fois le contexte établi, la discussion passe à l'établissement des conditions actuelles. Il s'agira d'une liste de symptômes tels qu'une diminution Vélocité ou un mauvais moral. Il est important de s'assurer que le groupe est en mesure d'inclure certaines personnes. Métriques dans cette cellule. La perte de revenus est toujours utile car elle attire l'attention de la direction, mais n'importe quelle mesure peut faire l'affaire. L'important est qu'elles soient précises et mesurables.

Ensuite, le groupe doit décider quel sera le résultat idéal lorsque le problème sera résolu. (L'état idéal est similaire à un Test d'acceptation ou Définition de "Fait pour un Élément du carnet de commandes du produit.) Les mesures sont également utiles à cet égard. Il est important d'avoir un état cible bien défini, car cela permettra d'aligner toutes les parties prenantes sur une vision commune.

La dernière partie de la phase de planification est l'analyse des causes profondes (voir la vidéo) et c'est le cœur de l'A3. Il est relativement facile d'établir le problème et ce que sera la vie une fois le problème résolu, mais se mettre d'accord sur les causes profondes peut impliquer quelques vérités inconfortables.

Cela peut sembler très élevé, mais l'analyse des causes profondes de la qualité nécessite en fait de canaliser l'enfant de cinq ans qui sommeille en vous. Cette technique s'appelle l'analyse des causes profondes. Cinq raisons. En fait, le groupe doit commencer par le problème le plus évident et se demander pourquoi. Voici un exemple :

Les sprints échouent.
"Pourquoi ?
R : Les gens pensent que l'équipe est paresseuse.
"Pourquoi ?
R : Parce que le moral est bas.
"Pourquoi ?
R : L'équipe reçoit des messages contradictoires de la part du Product Owner.
"Pourquoi ?
R : Le Product Owner reçoit des ordres contradictoires de la part de deux responsables.
"Pourquoi ?
R : L'organisation encourage la concurrence plutôt que la coopération.

Le but de l'exercice est d'approfondir au moins cinq couches d'un problème. Cinq couches est une règle générale. Les causes profondes peuvent être trouvées à trois ou sept niveaux. Il est vraiment important de consacrer beaucoup de temps à cet exercice. Souvent, les parties prenantes pensent qu'elles ont trouvé quelques causes profondes, mais elles doivent répéter le processus plus tard. Une autre bonne règle est qu'une fois que le groupe pense avoir découvert les causes profondes, il doit y consacrer autant de temps qu'il vient d'en passer. Il est important d'être exhaustif. (Il existe d'autres techniques d'analyse des causes profondes. On peut en trouver une variété ici.)

Les causes profondes d'un problème sont souvent multiples. Dans l'exemple ci-dessus, le rôle de Product Owner a été rompu, les managers parlent probablement à l'équipe en dehors de leur champ d'action et les incitations de l'organisation sont défectueuses.

Trouver une cause profonde est un peu un art. Voici quelques caractéristiques qui vous aideront à guider votre processus : tout d'abord, une cause fondamentale doit trouver un écho auprès des parties prenantes. Deuxièmement, les causes profondes ont également tendance à être exploitables, ce qui signifie que le groupe aura une idée de la manière d'aborder le défi spécifique. Et troisièmement, elle doit être assez spécifique. Dans l'exemple ci-dessus, "les gens pensent que l'équipe est paresseuse" n'est pas très précis. Une enquête plus approfondie a permis d'identifier une cause profonde plus détaillée.

Une fois les causes profondes identifiées, des contre-mesures peuvent commencer à être élaborées. Dans la cellule supérieure droite, le groupe doit décrire au moins un contre-mesure pour chaque cause profonde.

Dans la théorie des systèmes, si plusieurs solutions sont mises en œuvre en même temps, il est impossible de retracer l'effet de chacune d'entre elles. Il est donc important de ne mettre en œuvre qu'une seule solution à la fois.  L'A3 est un document évolutif Le groupe doit donc noter en permanence les résultats de chaque solution mise en œuvre et mettre à jour l'A3 en fonction de l'évolution de la situation.

Il est essentiel que le groupe traite chacune des contre-mesures comme une petite expérience scientifique. Une cause première n'est qu'une hypothèse. Une contre-mesure est un outil pour test cette hypothèse. Souvent, les parties prenantes suivent l'ensemble du processus A3, mettent en œuvre une contre-mesure et supposent ensuite que la contre-mesure a fonctionné.

Il est important de confirmer que la contre-mesure correspond à l'état idéal identifié lors de la première étape. Pour savoir si la contre-mesure a fonctionné, il est important d'avoir des critères objectifs pour la juger. C'est pourquoi le fait de disposer de mesures dans les conditions actuelles et dans les conditions cibles permet d'obtenir une meilleure A3. Il se peut que plusieurs contre-mesures soient nécessaires.Les mesures de sécurité sont nécessaires pour atteindre l'état idéal.

Une cause première est une hypothèse. Une contre-mesure est une expérience qui teste la cause première. Si la contre-mesure modifie les paramètres de la phase de planification, le groupe doit alors soit augmenter la contre-mesure pour résoudre la cause fondamentale, soit adapter la contre-mesure pour qu'elle corresponde plus directement à ce que le groupe a appris grâce à l'expérience.

Des vérités dures

Lorsqu'un A3 échoue, c'est généralement parce que le groupe n'a pas suffisamment approfondi le problème ou que le problème était au-delà de la capacité de l'équipe à le résoudre ou à le reconnaître. La résolution de la cause première peut être le résultat final d'un A3 réussi. Toutefois, ce n'est pas toujours le cas. Un A3 réussi peut montrer que la cause première dépasse la capacité de l'organisation à changer, comme dans l'exemple ci-dessus où la demande du marché pour le produit n'était pas suffisante. Un bon A3 peut révéler des défis profonds au sein de l'organisation, tels que des valeurs fondamentales conflictuelles, un leadership médiocre ou un manque criant de ressources. L'A3 n'est pas une solution miracle ; il s'agit plutôt d'un outil permettant d'apporter de la transparence aux dysfonctionnements. La manière dont les parties prenantes gèrent le dysfonctionnement relève de leur responsabilité.

Outil A3 de résolution de problèmes : Jakobson, Lean en tant que dépanneur Scrum