Toute transformation Agile commence par un besoin.

Il peut s'agir de débloquer l'innovation, de relever un défi complexe, d'établir des priorités de manière plus efficace et efficiente, d'éliminer les obstacles ou de satisfaire les clients grâce à l'innovation et à la valeur ajoutée.

Ganesh Jayaram est vice-président de l'informatique mondiale chez John Deere. Il résume le besoin primordial qui sous-tend cette transformation Agile à une vision simple mais puissante en quatre mots : améliorer la rapidité des résultats.

Il ne s'agit pas d'aller vite juste pour aller vite - cela peut conduire à des clients mécontents et à une baisse de la qualité. C'est tout le contraire de l'approche Agile.

En disséquant la vision de Jayaram, vous trouverez des éléments au cœur de la méthode Agile elle-même : itération rapide, innovation, qualité, livraison de valeur et, surtout, clients ravis. John Deere avait-il perdu de vue ces éléments ? Absolument pas.

Comme l'explique Jayaram, "nous avions l'intention d'améliorer de manière significative la fourniture de ces résultats". Pour ce faire, Jayaram et son équipe de direction ont décomposé leur vision "améliorer la rapidité d'obtention des résultats" en trois objectifs au niveau de l'entreprise :

• La rapidité de la compréhension : Comment sauraient-ils qu'ils sont vraiment sensibles à ce que leurs clients - tant internes qu'externes - recherchent, veulent et ont besoin ?
• La rapidité de la prise de décision : Réduire le temps de latence des décisions afin d'améliorer la capacité à saisir les opportunités, à répondre aux changements du marché ou à pivoter sur la base d'un retour d'information rapide.
• Rapidité d'exécution : Réduire les délais de mise sur le marché tout en maintenant ou en améliorant la qualité et la valeur ajoutée.

Les responsables de l'informatique mondiale de Deere savaient que la réalisation de leur vision et de ces objectifs nécessiterait plus que des ajustements progressifs. Un changement bénéfique à ce niveau nécessite une transformation holistique qui englobe le groupe informatique ainsi que les partenaires commerciaux.

Ils avaient besoin d'un soutien adéquat pour la transformation Agile, de la capacité d'adapter efficacement la formation et les opérations et de développer l'expertise interne pour que le voyage Agile du groupe devienne autonome. Comme le dit Josh Edgin, responsable mondial de la transformation des technologies de l'information chez John Deere, "nous devions évoluer".

 

Résumé de la section : Avant cette transformation, la fonction informatique globale de John Deere fonctionnait comme celle de nombreuses grandes entreprises. Cependant, les pratiques commerciales héritées du passé peuvent devenir un handicap dans le monde des affaires moderne. Les dirigeants ont décidé de mettre en œuvre une transformation Agile holistique qui améliorerait tous les aspects de leur activité et l'ensemble des 500 équipes du groupe. Ils ont créé des indicateurs à l'échelle du groupe qu'ils utiliseraient pour mesurer le succès de la transformation. Il s'agit notamment de : Sortie : Augmentation de 125 Délai de mise sur le marché : Réduire de 40 pour cent Ratio d'ingénierie : Amélioration à 75 % avec les "doigts sur les claviers". NPS des employés (eNPS) : Amélioration de 20 points Le rapport coût-efficacité : Ils réduiraient les coûts de main-d'œuvre de 20 %.

En profondeur :

Avant cette transformation, la fonction informatique globale de John Deere fonctionnait comme celle de nombreuses grandes organisations. En termes généraux, cela signifiait que

• Le département disposait de poches isolées d'équipes Agile qui mettaient en œuvre plusieurs cadres Agile différents de manière ad hoc.
• Les équipes étaient souvent affectées à des projets financés pour une période déterminée.
• Le travail exact à effectuer dans le cadre des projets a été dicté par une analyse approfondie des activités et des plans similaires.
• L'externalisation de projets ou de composants à des fournisseurs tiers était monnaie courante
• Le rôle du manager consistait principalement à diriger et à hiérarchiser le travail de ses équipes.

Chez John Deere, la maturité des processus était très élevée. De telles pratiques ont été créées au cours de la deuxième révolution industrielle et elles peuvent apporter de la valeur, en particulier si vous disposez d'un processus défini et reproductible. Toutefois, si vous avez un produit ou un service qui doit évoluer pour répondre aux demandes changeantes du marché, ces pratiques de leadership héritées du passé peuvent rapidement devenir un fardeau.

• Des poches d'agilité peuvent produire de meilleurs résultats. Mais les équipes agiles isolées seront intrinsèquement dépendantes d'équipes non agiles pour apporter de la valeur. Cela limite l'efficacité et les gains de productivité des équipes agiles en particulier et de l'organisation dans son ensemble. L'utilisation ad hoc de différents cadres Agile, comme l'explique le vice-président Jayaram, aggrave ce problème car "il ne s'agit pas de quelque chose que nous pourrions reproduire et mettre à l'échelle dans l'ensemble de l'organisation".
• Les équipes orientées vers les projets sont souvent incitées à ne livrer que ce qui est prévu dans le plan du projet, ce qui empêche d'adopter un état d'esprit centré sur le client et d'intégrer le retour d'information.
• Le fait d'attendre des équipes qu'elles s'en tiennent toujours à un plan prédéterminé limite leur capacité à innover, à résoudre les problèmes de manière créative ou à s'adapter à l'évolution des besoins ou des conditions du marché.
• L'externalisation peut apporter de la flexibilité aux organisations, mais une dépendance excessive à l'égard de l'externalisation peut ralentir la vitesse de mise sur le marché et la création de valeur.
• Un trop grand nombre de transferts n'apporte que peu ou pas de valeur ajoutée. Ils peuvent également ralentir considérablement la progression d'un projet ou d'un produit, ce qui allonge le délai de mise sur le marché.
• Les responsables informatiques qui sont principalement des délégateurs peuvent devenir une forme de frais généraux puisqu'ils ne produisent pas activement de la valeur pour les clients. Leurs autres compétences peuvent s'atrophier, ce qui les rend peu aptes à contribuer au développement des membres de leur équipe, et l'engagement global des membres de l'équipe et la rétention des talents peuvent en souffrir.

 

2.1 L'objectif de la transformation

Depuis sa création en 1837, John Deere s'appuie sur quatre valeurs fondamentales : l'intégrité, la qualité, l'engagement et l'innovation. Les responsables informatiques mondiaux de John Deere savaient que le groupe devait évoluer pour aider l'entreprise à franchir le cap de son deuxième siècle d'existence. "À ce stade, nous avons commencé à faire des analyses comparatives", explique Josh Edgin, responsable mondial de la transformation informatique, "et il est apparu clairement que nous n'étions pas là où nous voulions être. Il était impératif que nous fassions un bond en avant, non seulement pour stimuler l'innovation, mais aussi pour motiver et attirer les meilleurs talents" dont toute organisation a besoin.

L'amélioration de la rapidité d'obtention des résultats a nécessité un plus grand engagement des employés, une réduction des délais de mise sur le marché, une augmentation de la productivité, une meilleure hiérarchisation des priorités et un meilleur alignement, ainsi qu'une augmentation de la capacité d'ingénierie. ratio - le pourcentage de l'organisation ayant ce que Jayaram et Edgin appellent "les doigts sur les claviers" qui créent les produits utilisés par les clients.

En outre, la direction souhaitait accroître l'expertise technique interne du groupe, moderniser sa pile technologique, s'unifier autour d'un cadre Agile unique qui s'adapte facilement et efficacement à l'informatique et au reste de l'entreprise, et réorganiser ses produits et ses portefeuilles autour de flux de valeur Agile. Le tout en respectant ou en dépassant les normes de qualité en vigueur.

Les dirigeants voulaient faire les choses en grand. Ils ne voulaient rien de moins qu'une transformation Agile holistique qui améliorerait tous les aspects de leur activité et les 500 équipes du groupe.

Ensuite, les hauts responsables ont défini les paramètres à utiliser à l'échelle du groupe pour mesurer le succès. Il s'agit notamment de

• Sortie : Augmentation de 125
• Délai de mise sur le marché : Réduire de 40 pour cent
• Ratio d'ingénierie : Amélioration à 75 % avec les "doigts sur les claviers".
• NPS des employés (eNPS) : Amélioration de 20 points
• Le rapport coût-efficacité : Ils réduiraient les coûts de main-d'œuvre de 20 %.

À l'époque, ces objectifs semblaient pour le moins ambitieux. "Je me souviens m'être présenté devant notre PDG et le conseil d'administration pour faire cette présentation", raconte M. Jayaram, "car il s'agissait de l'investissement le plus important que Global IT ait fait en termes de capital et de dépenses". Mais les bénéfices, ajoute-t-il, seraient considérables. "Nous avons pour ainsi dire parié sur la ferme. Nous avons promis d'en faire plus, plus vite et moins cher".

Le PDG de John Deere a donné son feu vert à la transformation, appelée modèle opérationnel agile (AOM).

Après deux ans d'efforts, ce pari s'est avéré payant.

 

Résumé de la section : Les cadres Scrum et Scrum@Scale, associés à DevOps et à l'amélioration des compétences techniques, sont devenus des composantes agiles à part entière du nouveau modèle opérationnel agile (MOA) du groupe. "La direction a trouvé que la méthodologie Scrum@Scale était la mieux adaptée à la mise à l'échelle de l'informatique et du reste de l'entreprise". - Ganesh Jayaram, vice-président de John Deere chargé des technologies de l'information au niveau mondial "Nous avions utilisé d'autres cadres de travail à l'échelle dans le passé, qui sont des processus Agile parfaitement solides. Mais avec la planification de l'ISP et les cycles de publication de deux mois, je pense qu'il est facile de se transformer en une mini-chute d'eau. Nous nous sommes donc mis d'accord sur le fait que Scrum correspondait le mieux à notre culture et à ce que nous voulions accomplir." - Josh Edgin, responsable mondial de la transformation informatique chez John Deere

 

En profondeur :

Choisir le bon cadre Agile est l'une des décisions les plus importantes qu'une organisation puisse prendre. C'est particulièrement vrai lorsqu'une mise à l'échelle efficace est un élément central de la stratégie globale.

Comme l'explique Edgin, la méthode Agile n'était pas nouvelle pour le groupe informatique mondial de John Deere. "Nous avions des pratiques agiles. Nous avions des équipes agiles. Nous produisions de la valeur.

Mais, selon Edgin, les résultats n'étaient pas satisfaisants. Une équipe a donc commencé à évaluer plusieurs méthodologies Agile différentes. Elle a examiné ce qui avait été fait chez John Deere dans le passé et a anticipé les besoins futurs du groupe.

Dans le passé, Edgin déclare : " Nous avions utilisé d'autres cadres de travail à échelle réduite, qui sont des processus Agile parfaitement solides. Mais avec la planification de l'ISP et les cycles de publication de deux mois, je pense qu'il est facile de se transformer en une mini-chute d'eau", dit-il. "Nous nous sommes donc mis d'accord sur le fait que Scrum correspondait le mieux à notre culture et à ce que nous voulions accomplir."

Très tôt, la direction a décidé de mettre en place un partenariat étroit dans le cadre duquel les équipes de prestation de services informatiques sont étroitement associées à l'organisation du produit qui est la voix du client. Lorsqu'il s'agit de relier plusieurs produits entre eux, "la direction a trouvé que la méthodologie Scrum@Scale était la mieux adaptée pour s'adapter à l'informatique et au reste de l'entreprise", explique M. Jayaram.

Les cadres Scrum et Scrum@Scale, associés à DevOps et à l'amélioration des compétences techniques, sont devenus des composantes Agile intégrales de la nouvelle AOM du groupe.

Le choix d'un bon service de conseil, de formation et de coaching Agile peut s'avérer tout aussi important que le choix d'un cadre de travail. Scrum Inc. est réputé pour son expertise, son expérience approfondie et sa longue expérience en matière de formation et de transformations complexes et de grande envergure. En outre, Scrum Inc. propose des cours à la demande de premier plan pour accélérer la mise en œuvre, ainsi qu'une méthode éprouvée pour créer des organisations Agile autonomes capables de mener à bien leur propre parcours Agile.

Résumé de la section : Dès le départ, la relation entre John Deere et Scrum Inc. s'est articulée autour de la création d'une organisation Agile autonome. Une organisation dans laquelle les formateurs et coachs internes de la Fonderie mettraient en place toutes les capacités nécessaires pour garantir que la transformation Agile du groupe informatique mondial soit autonome. Capacité de formation interne a augmenté de 64 pour cent sur une période de deux ans Le nombre de classes animées par des formateurs internes doublé (de 25 à 50) entre 2020 et 2021 Les formateurs John Deere sont aujourd'hui à la pointe de la technologie. des cours personnalisés et adaptés au contexte, notamment Scrum Master, Product Owner, Responsable de l'ingénierie, Agile pour les dirigeants, Scrum@Scale Praticien, et Scrum@Scale Fondations

 

En profondeur :

Parlez de votre entreprise à n'importe quel membre de l'équipe John Deere et vous entendrez probablement l'expression "hard iron" (fer dur). Il s'agit d'un clin d'œil aux produits de construction, agricoles, forestiers, d'aménagement paysager et autres pour lesquels le fabricant est le plus connu.

Lorsqu'il s'est agi de nommer le dernier élément de l'AOM, sans doute le plus important, le choix de la Fonderie s'est imposé. Il reconnaît le fier héritage de l'entreprise tout en symbolisant le changement qui conduira le groupe Global IT vers l'avenir.

De nombreuses organisations intègrent un "modèle de dojo d'apprentissage" lors de la mise en œuvre d'une transformation Agile. Ces dojos et leurs équipes accueillent souvent des pratiques agiles, organisent des sessions de formation et fournissent un coaching immersif aux équipes agiles nouvellement lancées.

La formation est, bien entendu, un élément essentiel de toute transformation. Tout comme le coaching. Après tout, passer d'une approche traditionnelle de commandement et de contrôle à une approche Agile de leader serviteur est un changement important, parfois désorientant.

Cependant, certains dojos d'entreprise travaillent sur ce que l'on pourrait considérer comme une stratégie "attraper et relâcher". Ils dispensent une ou deux semaines de formation Agile de base aux individus et aux équipes, puis disent "allez-y". La formation Coaching est limitée et dispensée principalement par des consultants externes.

Le premier problème des dojos "catch and release" est l'approche à l'emporte-pièce. Une stratégie d'entraînement de masse "baseline only" se concentre sur le volume - et non sur la compréhension et la facilité d'utilisation.

Le deuxième problème est la dépendance excessive à l'égard des consultants externes pour le coaching d'équipe et d'organisation. Le coût prohibé des consultants externes peut limiter les niveaux de coaching dont bénéficie chaque équipe. Cette approche équivaut également à l'externalisation par l'organisation de sa base de connaissances Agile et de son leadership - une compétence essentielle dans les entreprises modernes.

La John Deere Foundry et l'approche de Deere visant à intégrer Agile Coaches et Scrum Masters dans l'ensemble de l'organisation représentent l'évolution du modèle de dojo en abordant ces problèmes de front.

4.1 Une relation fondée sur la création d'une organisation agile autonome

Dès le départ, la relation entre John Deere et Scrum Inc. s'est articulée autour de la création d'une organisation Agile autonome. Une organisation dans laquelle les formateurs et coachs internes de la Fonderie mettraient en place toutes les capacités nécessaires pour garantir que la transformation Agile du groupe informatique mondial soit autonome.

Il ne s'agissait pas seulement du matériel nécessaire à la formation de nouvelles équipes Agile. Cette relation incluait le partage de toutes les connaissances, compétences, expertises, contenus et tactiques essentiels à la formation des coachs et des formateurs eux-mêmes.

La Fonderie a été lancée par une équipe spécialisée composée de formateurs et d'accompagnateurs internes de John Deere et de leurs homologues de Scrum Inc.. Ils ont travaillé à partir d'un carnet de commandes unique qui donnait la priorité au partage des connaissances ainsi qu'au travail "pratique" de formation des équipes informatiques mondiales de John Deere à Scrum.

Les consultants de Scrum Inc. ont joué un rôle de premier plan lors de la première vague de formation, tandis que leurs homologues de John Deere observaient et apprenaient le contenu et les techniques. Lors de la troisième vague, les formateurs internes et les coaches de John Deere ont pris la direction des opérations, les consultants de Scrum Inc. étant présents pour conseiller et affiner le programme.

Au fil du temps, un nombre significatif de formateurs et de coachs au sein de la Fonderie et dans l'ensemble de l'organisation ont atteint le niveau de maîtrise nécessaire pour passer avec succès l'examen intensif de Scrum Inc.. Registered Scrum Trainer et Registered Agile Coach cours. Ils pouvaient désormais accréditer leurs propres étudiants. Plus important encore, ils ont démontré qu'ils étaient capables de faire avancer la transformation Agile du groupe informatique mondial par leurs propres moyens.

Cette approche permet de ne pas dépendre de contractants extérieurs pour les compétences clés.

4.2 Une formation unifiée et adaptée au contexte

La mise en œuvre d'une transformation Agile est un défi complexe. La recherche continue de montrer que des niveaux de formation et de coaching inefficaces ou insuffisants sont les principales causes d'échec des mises en œuvre. Il en va de même pour le mauvais alignement, la mauvaise compréhension ou l'utilisation erronée des concepts et de la terminologie importants pour tout cadre Agile.

En bref, tout le monde doit partager une compréhension unifiée de la nouvelle méthode de travail pour qu'elle ait une chance de fonctionner.

La meilleure façon de surmonter le problème d'une approche à l'emporte-pièce est de veiller à ce que tout le contenu de la formation soit aussi adapté au contexte que possible.

Ici aussi, le lien entre la Fonderie et Scrum Inc. était important.

L'équipe conjointe de John Deere et de Scrum Inc. a travaillé d'arrache-pied pour créer des cours Agile remplis de matériel personnalisé et spécifique au contexte, qui trouveraient un écho auprès du groupe informatique mondial de l'entreprise.

Ce contenu a permis d'éliminer toute impression d'approche à l'emporte-pièce et d'améliorer la convivialité de chaque leçon.

4.3 Résultats 

Le groupe informatique mondial de John Deere est en bonne voie pour devenir une organisation Agile autonome.

• Capacité de formation interne accrue de 64 pour cent sur une période de deux ans
• Le nombre de classes animées par des formateurs internes doublé (de 25 à 50) entre 2020 et 2021
• Les formateurs John Deere sont aujourd'hui à la pointe de la technologie. des cours personnalisés et adaptés au contexte, notamment Scrum Master, Product Owner, Responsable de l'ingénierie, Agile pour les dirigeants, Scrum@Scale Praticien, et Scrum@Scale Fondations

La liste d'attente des équipes souhaitant suivre une formation et un accompagnement Agile est peut-être la meilleure mesure du succès. Au départ, l'hésitation à mettre en œuvre le modèle d'exploitation agile et à suivre une formation était grande. Au départ, la demande de formation n'était pas très forte, mais au fur et à mesure que les premiers adoptants ont connu le succès, la demande de formation a augmenté. Bientôt, les équipes cherchaient activement à être admises dans la prochaine cohorte prévue. Aujourd'hui, même avec une capacité considérablement accrue, il y a une liste d'attente.

Le modèle Foundry a connu un tel succès que le groupe informatique mondial de John Deere a élargi son empreinte pour inclure le coaching au Mexique, en Allemagne et au Brésil, et a lancé un programme Foundry à grande échelle sur le site de l'entreprise en Inde. En plus de la Fonderie, les coachs Agile intégrés qui continuent à conduire la transformation au niveau local sont un élément clé de la réussite du modèle.

Résumé de la section : John Deere a mis en œuvre une approche par vagues et par phases pour la formation à grande échelle. Cette approche garantit une formation efficace et une interruption minimale des activités quotidiennes. La première semaine de la phase d'immersion est le seul moment où les équipes ne se consacrent pas à leurs tâches habituelles. Les coachs internes de John Deere ont créé leur Dix principes d'immersion (TIPS) comme moyen de mesurer la santé de l'équipe une fois qu'elle a quitté la phase d'immersion. Les coachs et les formateurs de Foundry peuvent alors concentrer leurs efforts sur la création d'un carnet de commandes d'apprentissage continu que l'équipe s'approprie. L'approche Wave/Phase a permis d'assurer une formation à la fois efficace et efficiente dans l'ensemble du groupe informatique mondial de John Deere. En décembre 2021, environ 24 mois après sa mise en place : 295 équipes ont suivi avec succès une vague complète de formation Environ 2 500 personnes ont achevé leur formation avec succès. 50 équipes ont participé activement à la formation sur les vagues Environ 150 équipes se préparaient activement à entrer dans une vague.

 

En profondeur :

L'objectif de tous les régimes de formation à grande échelle est de maximiser le niveau d'apprentissage tout en minimisant l'impact sur les opérations quotidiennes. Ce n'est pas toujours facile à réaliser.

Entrez dans l'approche de formation Wave/Phase mise en œuvre par la Fonderie avec Scrum Inc.

Dans ce modèle, chaque équipe comprend des ingénieurs informatiques ainsi que leurs Scrum Masters et Product Owners axés sur les affaires. Une cohorte de formation, généralement composée de 40 à 50 équipes, constitue une vague.

Les vagues elles-mêmes sont composées de trois phases distinctes :

• La phase préliminaire : Où les équipes et les coachs agiles intégrés localement se préparent à une expérience immersive de coaching par vagues.
• La phase de préparation : Se concentre sur l'organisation des produits et les parcours des clients
• La phase d'immersion : Lancement de l'équipe, coaching et immersion totale dans l'AOM

Les trois phases sont conçues pour se dérouler simultanément, ce qui permet de maintenir le pipeline plein et fluide et de garantir une formation efficace à grande échelle. La transformation ne se termine pas avec l'expérience de la vague. L'amélioration continue et la transformation permanente se poursuivent bien au-delà de la phase d'immersion, sous la houlette de leaders agiles intégrés en partenariat avec The Foundry.

La qualité et le caractère spécifique au contexte de la formation elle-même, ainsi que la nature "siège gauche - siège droit" de l'accompagnement, garantissent l'efficacité de l'apprentissage.

5.1 La phase préliminaire

Les coachs Agile intégrés transforment continuellement les équipes dans leurs organisations avant même qu'elles n'entrent dans une vague. L'un des objectifs de la pré-phase est de s'assurer que les équipes qui souhaitent entrer dans une vague sont prêtes. Les critères d'acceptation sont les suivants

• Examen de la conception d'une organisation adéquate veiller à ce que les équipes soient mises en place pour réussir avec les rôles adéquats
• Un projet de plan pour la structure de leurs produits (expliqué plus en détail dans la section 6 de cette étude de cas)
• Les rôles du Scrum les postes de Product Owner, directeur de l'ingénierie, et de Scrum Master sont pourvus

Ryan Trotter est un coach Agile principal qui a plus de 25 ans d'expérience dans diverses fonctions chez John Deere. Selon M. Trotter, l'expérience montre que le fait de ne pas répondre à un ou plusieurs critères "entraîne des conversations plus approfondies et peut conduire à des mesures d'atténuation ou à un report jusqu'à ce que l'on soit prêt".

5.2 La phase de préparation

Les avantages d'un état d'esprit et de processus agiles peuvent être considérablement limités par les structures existantes.

C'est pourquoi l'organisation du produit est l'objectif principal de la phase de préparation.

"Nous voulons créer un lien beaucoup plus fort entre le client, le Product Owner et l'équipe", explique Heidi Bernhardt, qui a été l'un des principaux responsables du modèle opérationnel agile depuis sa création. Bernhardt travaille chez John Deere depuis plus de vingt ans. Selon elle, les personnes qui travaillent dans le secteur des produits et des portefeuilles apprennent à "penser différemment".

Les participants à la phase de préparation apprennent à créer des cartes de parcours client et à mener des entretiens avec des clients réels pour s'assurer que leurs boucles de retour d'information sont à la fois informatives et rapides - des facteurs clés de succès pour toute équipe et organisation Scrum explique Bernhardt, "Ils parlent avec le client à chaque Sprint, en lui demandant quels sont ses besoins et ce qu'il anticipe pour l'avenir".

Ils apprennent également à gérer et à hiérarchiser les commandes en attente et à planifier à long terme de manière agile.

Scrum L'entraînement aux rôles est un élément essentiel de la phase de préparation. Product Owners et Scrum Masters suivent les cours de Registered Scrum Master et Registered Product Owner.

Les membres de l'équipe et les autres personnes qui interagissent régulièrement avec l'équipe prennent les mesures suivantes Scrum Startup for TeamsScrum Startup for Teams fournit un très bon niveau de compréhension de base", déclare Ryan Trotter. "Les gens peuvent suivre le cours à leur propre rythme et ils peuvent revenir en arrière et le réviser quand ils le souhaitent. Il a vraiment touché un point sensible pour nos ingénieurs en logiciel".

À la fin de l'année 2021, Scrum Startup for Teams avait contribué à la formation d'environ 2 500 personnes au sein du groupe Global IT et d'un nombre presque équivalent de personnes dans le reste de l'entreprise John Deere, y compris celles qui ne font pas partie des équipes Scrum mais qui travaillent en étroite collaboration avec elles.

5.3 La phase d'immersion

La phase d'immersion de 10 semaines est celle où l'état d'esprit Agile et l'AOM prennent leur envol. Les cadres Scrum et Scrum@Scale sont entièrement mis en œuvre et les équipes transforment les concepts appris au cours des phases précédentes en leur nouvelle méthode de travail.

Pour le groupe informatique mondial de John Deere, l'immersion n'est pas un exercice théorique. Ce n'est pas un temps d'arrêt. Il s'agit d'une formation sur le terrain à une nouvelle méthode de travail qui permet à chaque équipe d'atteindre son niveau de maturité actuel.

La première semaine d'immersion est le seul moment où les équipes ne se consacrent pas à leurs tâches habituelles.

Pendant cette période, explique M. Trotter, les coachs et les formateurs renforcent les concepts, répondent aux questions et les équipes travaillent sur un canevas d'équipe. "C'est là que les membres de l'équipe identifient leur objectif, leur produit et se mettent d'accord sur la manière dont ils vont travailler ensemble.

Les équipes se concentrent entièrement sur la création de valeur et sur leur produit réel au cours des neuf prochaines semaines.

Le Product Owner définit les priorités de l'équipe, affine le carnet de commandes et partage les commentaires des clients qu'il a recueillis. Le Scrum Master aide l'équipe à s'améliorer en permanence et à supprimer ou à rendre visibles les obstacles. Le Scrum Masters collabore avec un Agile Coach intégré qui continue à promouvoir la transformation. Les membres de l'équipe apportent de la valeur ajoutée. Le coach technique de John Deere pour l'équipe est le directeur de l'ingénierie, un rôle qui s'est transformé par rapport au chef d'équipe d'origine.

Les participants à la phase d'immersion bénéficient d'un accompagnement intensif, mais ils sont également encouragés à innover ou à résoudre des problèmes de manière créative par eux-mêmes. L'objectif est d'aider les accompagnateurs à faire en sorte que l'agilité et l'apprentissage par l'expérimentation font partie de l'ADN de chaque équipe.

La transition entre les étudiants et les praticiens devient plus évidente vers la fin de l'immersion. Coaches est plus en retrait dans le processus, explique Trotter. "Nous ne voulons pas créer une fausse dépendance. Nous voulons que les équipes s'approprient leur propre parcours Agile, qu'elles sachent que la Fonderie est là en cas de besoin, mais qu'elles soient convaincues qu'elles ont ce qu'il faut et qu'elles peuvent s'en servir pour s'améliorer en permanence.

5.4 Mesurer l'efficacité de la formation par vagues

Pour mesurer l'efficacité d'un programme de formation Agile à grande échelle, il ne suffit pas de compter le nombre de cours suivis ou de diplômes obtenus. Les instructeurs et les coachs doivent être en mesure de constater que l'état d'esprit Agile s'est imposé et que la mise en œuvre a un impact positif sur l'organisation. Ils doivent également être en mesure de repérer les problèmes qui se posent afin de pouvoir fournir un encadrement, une formation et d'autres ressources supplémentaires en cas de besoin.

Les coachs internes de John Deere ont créé leur Dix principes d'immersion (TIPS) comme moyen de mesurer la santé de l'équipe une fois qu'elle a quitté la phase d'immersion. Les coachs et les formateurs de Foundry peuvent alors concentrer leurs efforts sur la création d'un carnet de commandes d'apprentissage continu que l'équipe s'approprie.

Les TIPS sont les suivants :

• La valeur circule très rapidement dans le système : L'équipe peut livrer très rapidement de nouveaux produits ou de nouvelles fonctionnalités aux clients. Les obstacles ou les dépendances qui entravent la livraison sont rapidement identifiés et traités.
• Amplifier les boucles de rétroaction : Le retour d'information rapide des clients est une réalité
• L'organisation de l'apprentissage continu : L'équipe s'approprie ses parcours d'apprentissage et son cheminement Agile.
• Apporter de la valeur par petites touches : L'équipe fournit de la valeur aux clients par petits morceaux afin de recueillir des informations en retour, de tester des hypothèses et de changer d'orientation si nécessaire.
• Centrage sur le client : L'équipe se concentre sur les personnes qui utilisent réellement le produit et pas seulement sur les parties prenantes intéressées par la valeur que le produit devrait apporter.
• Amélioration continue : L'équipe est toujours à la recherche de moyens d'améliorer le produit et le processus.
• Grandes et visibles : L'équipe rend les progrès, les obstacles et toutes les informations nécessaires transparents et faciles à trouver.
• L'équipe est prévisible : L'équipe suit les mesures de productivité et estime les éléments du carnet de commandes afin de connaître la date de livraison prévue pour les produits ou les fonctionnalités.
• Décisions fondées sur des données : Le retour d'information et les données réelles, et non la voix la plus forte ou la roue la plus grinçante, sont utilisés pour prendre des décisions.
• Culture de l'expérimentation : L'équipe est prête à prendre des risques calculés et est capable de tirer des leçons des échecs.

 

5.5 Résultats

L'approche Wave/Phase a permis d'assurer une formation à la fois efficace et efficiente dans l'ensemble du groupe informatique mondial de John Deere. En décembre 2021, environ 24 mois après sa mise en place :

• 295 équipes avoir suivi avec succès une vague complète de formation
• Environ 2 500 personnes ont achevé leur formation avec succès
• 50 équipes ont participé activement à la formation des vagues
• Environ 150 équipes se préparaient activement à entrer dans une vague

L'impact positif de cette formation sur les entreprises est décrit dans la section 8. Mesures et résultats de cette étude de cas.

Résumé de la section : La faiblesse de la gestion de projet traditionnelle devient évidente lorsqu'il s'agit d'un produit ou d'un service qui évolue et se développe au fil du temps. Il y a tout simplement trop d'inconnues pour que l'approche traditionnelle soit efficace. Tous les produits sont désormais classés dans l'une des trois catégories suivantes, en fonction de la valeur réelle fournie et du retour d'information du marché. Ces catégories sont les suivantes Croître : Produits ou opportunités de grande valeur méritant un niveau d'investissement plus élevé Soutenir : Produits qui valent la peine d'être poursuivis aux niveaux d'investissement actuels Moniteur : Les produits qui ne produisent pas le retour sur investissement escompté ou qui n'apportent pas la valeur escomptée. Il peut s'avérer nécessaire d'ajuster les niveaux d'investissement Certains produits peuvent présenter des problèmes qui doivent être résolus immédiatement, ou les niveaux d'investissement diminuent dans certains domaines du produit en raison des efforts de rationalisation. Ces produits sont signalés par la mention "Fix" ou "Exit" afin que le MetaScrum puisse avoir des conversations sur les priorités plus facilement.

 

En profondeur :

Erin Wyffels conserve un vieux tableau blanc dans son bureau pour se souvenir du moment où elle et son équipe ont résolu un problème particulièrement complexe.

Mme Wyffels dirige le secteur de l'excellence des produits de la Fonderie, soutenant les chefs de produits de John Deere dans l'appropriation des produits et le processus de portefeuille dynamique. Elle a une longue expérience de la gestion de projets traditionnels, à l'intérieur et à l'extérieur du secteur informatique. Au cours des deux dernières années, elle a développé son expertise en matière de gestion agile des produits et des portefeuilles.

Le groupe informatique mondial de John Deere gère un catalogue de plus de 400 produits numériques répartis entre 500 équipes. Ces produits soutiennent toutes les activités de l'entreprise, de la finance au marketing en passant par la fabrication, l'infrastructure et les opérations.

La plupart des grandes organisations reposent sur des systèmes existants. Laissés en l'état, ces systèmes peuvent limiter l'efficacité d'une transformation Agile. M. Wyffels explique que l'ancienne structure des projets et des portefeuilles au sein du groupe informatique mondial de John Deere était précisément un système de ce type. "Notre ancienne taxonomie ne pouvait en aucun cas fonctionner avec Agile". Elle a donc été choisie pour aider à améliorer la situation.

6.1 Pourquoi la structure des produits et du portefeuille devait-elle changer ? 

Avant la mise en œuvre de l'AOM, la gestion du portefeuille était une affaire annuelle. Une affaire qui, selon M. Wyffels, "rendait tout le monde mécontent".

Les parties prenantes et les cadres supérieurs présentent une liste de projets souhaités. Les analystes financiers, les responsables des services informatiques et les gestionnaires de portefeuille se chargeraient ensuite de trouver le financement de ces projets. Des équipes sont alors affectées aux projets dotés de ressources. Tout cela est assez classique dans le monde de l'entreprise.

Cette approche pose toutefois plusieurs problèmes.

Mettre l'accent sur les projets. La gestion de projet traditionnelle est une approche très efficace pour les processus définis. Par définition, un projet a une date de début et une date de fin. Une quantité de travail déterminée doit être effectuée à un coût prédéterminé.

La faiblesse de la gestion de projet traditionnelle devient évidente lorsqu'il s'agit d'un produit ou d'un service qui évolue et se développe au fil du temps. Il y a tout simplement trop d'inconnues pour que l'approche traditionnelle soit efficace.

Il y a aussi le temps qu'il faut pour prendre des décisions basées sur le retour d'information des clients. Comme le souligne M. Wyffels, la nature annuelle du processus antérieur à l'AOM signifiait que "les meilleures informations et données que l'on pouvait obtenir dataient d'un trimestre". L'agilité exige des boucles de rétroaction beaucoup plus rapides.

Si l'on ajoute à cela une taxonomie davantage axée sur le type de projet que sur la valeur fournie et des employés affectés à des projets au lieu d'être autorisés à s'approprier un produit de bout en bout, le groupe informatique mondial de John Deere disposait d'un système optimisé en fonction des contraintes, mais qui ne permettait pas de prendre en charge la prochaine étape de l'entreprise. Ces entreprises étaient prêtes à adopter un système favorisant la propriété totale du produit, y compris la valeur, l'investissement et la qualité, et à passer au niveau suivant de maturité du produit.

6.2 Perspective du client et flux de valeur

La nécessité d'adopter des processus de gestion agile des produits et des portefeuilles est apparue très tôt dans la mise en œuvre de la MOA.

Amy Willard est responsable de l'ingénierie du groupe et dirige actuellement la fonderie AOM. Selon elle, ce phénomène se manifeste également dans les équipes individuelles qui participent à la phase d'immersion de la formation par vagues. "Nous constatons des changements dans la structure de leurs produits. Ils ont un moment de lucidité et réalisent que la structure que nous avions auparavant n'était pas tout à fait la bonne.

La nouvelle structure agile se concentre sur trois éléments essentiels : la perspective du client, les flux de valeur et l'état d'esprit du produit.

• Le point de vue du client : Selon M. Willard, la valeur apportée par les profils de clients est désormais utilisée pour regrouper plus logiquement les produits et les familles de produits. Cette taxonomie agile permet de réduire les délais de commercialisation et de stimuler l'innovation en favorisant une meilleure coordination et collaboration entre les équipes.
• Flux de valeurs : Les dépendances, les transferts et l'élimination des goulets d'étranglement sont également pris en compte lors de la création de groupes de produits et de portefeuilles. M. Willard fait remarquer que "nous avons eu beaucoup de succès en développant des cartes de flux de valeur entre les produits", également du point de vue du parcours du client.
• L'état d'esprit du produit : Les projets sont définis par leur portée, leur coût et leur durée. Les produits sont différents, ils évoluent en fonction des réactions du marché afin d'apporter en permanence de la valeur aux clients. La différence peut sembler minime, mais M. Willard affirme qu'elle représente un "changement majeur" dans l'état d'esprit du groupe Global IT.

Le groupe a développé un programme de formation pour les personnes jouant un rôle dans le domaine des produits pour chaque vague de transformation, avec un soutien de coaching disponible pour chaque personne. Le même contenu a été mis à la disposition de tous les rôles par le biais d'une option d'auto-apprentissage, ce qui est très utile pour les rôles non liés aux produits ou pour les personnes qui prennent un nouveau poste après la fin de la vague de leur groupe. En outre, les communautés établies pour les rôles de produit et la collaboration entre les personnes dans les rôles sont les derniers éléments constitutifs d'une maturité continue une fois les vagues de transformation terminées.

6.3 Résultat mis en évidence : Des investissements mieux fondés sur la valeur

La mise en œuvre de la gestion agile des produits et des portefeuilles a donné de nombreux résultats positifs pour le groupe informatique mondial de John Deere. Ces changements structurels ont été des moteurs essentiels de la réussite décrite dans la section "Mesures et résultats" de cette étude de cas.

Cette évolution a également renforcé la capacité des dirigeants du groupe à agir comme des investisseurs en capital-risque et à investir des ressources dans des domaines et des produits présentant la valeur potentielle la plus élevée pour l'organisation et les clients.

Tous les produits sont désormais classés dans l'une des trois catégories suivantes, en fonction de la valeur réelle fournie et du retour d'information du marché. Ces catégories sont les suivantes

• Croître : Produits ou opportunités de grande valeur méritant un niveau d'investissement plus élevé
• Soutenir : Produits dans lesquels nous voulons continuer à investir, mais sans les différencier
• Moniteur : Les capacités sont nécessaires pour gérer une entreprise prospère, mais le niveau d'investissement peut être réduit.

Certains produits peuvent présenter des problèmes qui doivent être résolus immédiatement, ou les niveaux d'investissement diminuent dans certains domaines du produit en raison des efforts de rationalisation. Ces produits sont signalés par la mention "Fix" ou "Exit" afin que le MetaScrum puisse avoir des conversations sur les priorités plus facilement.

Les niveaux accrus d'intelligence économique et de retour d'information de la part des clients que l'OMA a favorisés permettent aux dirigeants de prendre plus rapidement de meilleures décisions en matière d'investissement. Ils réduisent également le coût de la réorientation lorsque les conditions du marché changent.

Des produits solides, ainsi que l'établissement de priorités et l'alignement à tous les niveaux de l'organisation sont les éléments qui rendront le processus de portefeuille le plus efficace chez John Deere.

Résumé de la section : Au sein du groupe informatique mondial de John Deere, être agile ne se définit pas par l'organisation d'événements Scrum, mais par la mise en œuvre de Scrum telle qu'elle a été conçue par Jeff Sutherland, co-créateur de Scrum. Connectez-vous au portail de transformation AOM de John Deere et vous trouverez une section consacrée à l'auto-apprentissage et à l'avancement professionnel. Cela va du Praticien de l'expérience utilisateur au Scrum Master et au Product Owner. "Nous sommes une entreprise qui joint le geste à la parole. Nous investissons à la fois dans les membres de notre équipe et dans la technologie. - Ganesh Jayaram, vice-président de John Deere chargé des technologies de l'information au niveau mondial

 

En profondeur :  

John Deere a une longue histoire de recherche de solutions innovantes à des problèmes courants. Aujourd'hui, l'entreprise s'attache toujours à améliorer l'efficacité, la productivité et la valeur ajoutée de ses clients de manière durable.

En tant que états de l'entreprise"Nous courons pour que la vie puisse avancer."

Ce seul fait suffit à rendre l'entreprise emblématique. Pour John Deere, ce n'est qu'un début.

Chez John Deere, les gens sont importants. Il en va de même pour des concepts tels que l'objectif, l'autonomie et la maîtrise, rendus célèbres par l'auteur Daniel Pink dans son livre Conduire. "Ce n'est un secret pour personne que la guerre des talents fait rage en ce moment", reconnaît Josh Edgin, Global IT Transformation Lead, "et le marché devient de plus en plus compétitif". Le groupe informatique mondial de John Deere n'est pas à l'abri de cette concurrence. Toutefois, il possède un avantage sur les autres organisations : une culture agile florissante.

La sécurité psychologique, la responsabilisation et la prise de risque sont les fondements de l'AOM. Au sein du groupe informatique mondial de John Deere, être agile ne se définit pas par l'organisation d'événements Scrum, mais par la mise en œuvre de Scrum telle qu'elle a été conçue par Jeff Sutherland, co-créateur de Scrum.

L'équilibre entre vie professionnelle et vie privée est important. L'environnement est caractérisé par la collaboration et le respect. Le groupe dispose également d'une politique de travail à distance basée sur le bon sens et d'un certain nombre de hubs pour les cas où la colocalisation est impérative.

Cela ne veut pas dire que tout est parfait au sein du groupe informatique mondial de John Deere. Les dirigeants sont les premiers à vous dire qu'ils peuvent faire encore mieux et qu'ils le feront. Il s'agit là d'une affirmation forte : nous sommes dans un endroit où l'amélioration continue est une priorité. tout le monde et non pas un objectif que la direction exige des équipes de livraison.

"Nous sommes une entreprise qui joint le geste à la parole", déclare Ganesh Jayaram, vice-président de Global IT. "Nous investissons à la fois dans les membres de notre équipe et dans la technologie." Voici trois exemples de la façon dont le groupe informatique mondial de John Deere joint le geste à la parole.

7.1 Portail de la transformation 

Grand et visible. Tel est l'objectif du portail de transformation du groupe. Tout ce qui concerne la mise en œuvre de l'OMA se trouve ici.

Les ressources, les calendriers des vagues, le leadership éclairé et les apprentissages partagés sont tous disponibles dans ce tableau de bord approfondi. C'est bien plus que ce que l'on trouve souvent dans d'autres organisations. Il en va de même pour les indicateurs relatifs aux équipes individuelles et au groupe dans son ensemble.

"Les gens veulent un but", déclare Edgin, "ils veulent résoudre des problèmes difficiles. Ils veulent savoir que le travail qu'ils font est important". Ce portail permet aux individus de mieux comprendre leur rôle et de travailler ensemble.

7.2 Parcours professionnels agiles

En vous connectant au portail de transformation AOM de John Deere, vous trouverez une section consacrée à l'auto-apprentissage et à l'avancement professionnel. Comme l'explique Amy Willard, "nous avons un parcours pour chaque persona et pour les CdP dirigés par la communauté, soutenus par la Fonderie". Cela va de User Experience Practitioner à Scrum Master et Product Owner.

Il est important de définir clairement les parcours de carrière et les possibilités d'auto-apprentissage. Cela permet non seulement de favoriser l'amélioration continue, mais aussi de montrer aux agilistes professionnels qu'ils sont appréciés, que leurs compétences sont importantes et qu'ils ont un bel avenir au sein de l'organisation, qui ne leur impose pas de choisir entre l'agilité et l'évolution de carrière.

7.3 Donner la priorité aux notes eNPS de l'équipe et de l'organisation

Grâce à l'AOM, John Deere s'est attaché à créer un lieu de travail agréable. La direction était convaincue que des équipes saines favoriseraient la créativité, la productivité et la durabilité.

Le groupe Global IT de John Deere mesure régulièrement cet aspect par le biais de l'Employee Net Promoter Scores (eNPS), tant au niveau de l'équipe qu'au niveau de l'organisation. En demandant aux employés s'ils recommanderaient leur équipe à d'autres, les dirigeants peuvent mieux comprendre la santé et l'engagement de l'équipe.

Edgin explique l'importance de ces mesures de la manière suivante : "Lorsque vous créez une culture dans laquelle vous avez des employés formidables avec un bon état d'esprit et d'excellentes compétences techniques, vous voulez qu'ils restent ici parce que c'est là qu'ils veulent être".

Le groupe Global IT a commencé avec une base de 42 points. Un score supérieur à 50 est considéré comme excellent. Le groupe a maintenant un score de 65, ce qui est supérieur à l'amélioration de 20 points visée par la direction.

Les équipes individuelles affichent des résultats similaires.

Résumé de la section : D'une manière générale, la transformation Agile de l'informatique mondiale de Deere a atteint ou dépassé tous les objectifs initiaux fixés par la direction. Sortie : A a augmenté de 165 pour centdépassant ainsi l'objectif initial de 125 %. Délai de mise sur le marché : A été réduit de 63 pour cent - Les dirigeants de l'UE avaient initialement demandé une réduction de 40 %. Ratio d'ingénierie : En examinant la structure organisationnelle complète de Scrum Masters, Product Owners, Agile Coaches, des responsables de l'ingénierie, des professionnels UX et des membres de l'équipe, la direction a fixé un objectif de 75% avec des "doigts sur les claviers" qui apportent de la valeur par le biais de l'ingénierie. Ce ratio s'élève aujourd'hui à 77,7 %. Le rapport coût-efficacité : La direction souhaitait réduire les coûts de main-d'œuvre du groupe de 20 %. Ils ont atteint cet objectif grâce à l'internalisation et à l'embauche stratégique, même avec l'ajout des rôles Scrum et Agile. NPS des employés (eNPS) : L'Employee Net Promoter Score, ou eNPS, est un reflet de la santé de l'équipe. Le groupe Global IT est parti d'une base de 42 points. Un score supérieur à 50 est considéré comme excellent. Le groupe a maintenant un score de 65, supérieure à la Amélioration de 20 points visée par les dirigeants.  Les résultats de certaines équipes sont exponentiellement supérieurs à ceux de l'ensemble du groupe. John Deere retour sur investissement sur la transformation du groupe Global IT est estimé à plus de 100 pour cent.

 

En profondeur :

Les transformations Agile réellement réussies n'ont pas de ligne d'arrivée. C'est pourquoi on parle d'un voyage d'amélioration continue.

Pourtant, deux ans après le début de cette mise en œuvre, le groupe informatique mondial de John Deere est manifestement bien engagé dans cette voie. Les résultats sont aussi incontestables qu'impressionnants.

"Lorsque l'on observe une amélioration de 1 000 % dans un secteur de produits, on ne peut s'empêcher de penser que la base de référence n'était pas la bonne", déclare Ganesh Jayaram, vice-président de Global IT.

Mais en creusant un peu, on s'aperçoit que l'amélioration est réelle.

Prenons l'exemple des gains de productivité réalisés par les équipes chargées de la gestion des commandes. M. Jayaram explique que ces équipes ont été choisies pour le projet pilote de l'AOM parce qu'elles étaient "les plus compliquées, qu'elles avaient le plus de dépendances et qu'elles avaient des tentacules dans toute l'organisation". Il pense que si Scrum, Scrum@Scale et l'AOM fonctionnent pour la gestion des commandes, les autres équipes ne peuvent pas se demander si cela fonctionnera pour elles.

Les indicateurs montrent à quel point le projet pilote a été un succès.

• Le nombre de Fonctions/caractéristiques fournies par sprint a a été multipliée par plus de 10
• Les Nombre de déploiements a amélioré de plus de 15 fois

Ces deux résultats sont exponentiellement supérieurs à l'objectif d'augmentation de 125 % fixé pour la transformation. Si les résultats de la gestion des commandes sont en tête, ceux d'autres domaines d'activité au sein du groupe Global IT suivent de près.

Prenons l'exemple de l'environnement des opérations de fabrication, qui repose sur l'ERP. Edgin note que, grâce à la transformation Agile et à la modernisation de la pile technologique, "cette année, nous avons apporté à John Deere un ordre de grandeur de valeur et d'impact sur les résultats plus important que les années précédentes dans le domaine de l'ERP".

Il ajoute que "chaque mesure de qualité s'est améliorée. Nous fournissons des services à des vitesses que l'on n'aurait pas cru possibles auparavant, et ce, avec moins de personnel. Et nous le faisons avec moins de personnel". Les autres résultats des opérations de fabrication sont les suivants :

• Délai de mise sur le marché : Réduit de 87 pour cent
• Déploie : a augmenté de 400 pour cent
• Caractéristiques/fonctions fournies par sprint : A presque triplé

 

8.1 Résultats globaux du groupe Global IT

Dans l'ensemble, la transformation Agile de l'informatique mondiale de Deere a atteint ou dépassé tous les objectifs initiaux fixés par la direction. Même en combinant les résultats des équipes les plus matures et de celles qui viennent de quitter la Fonderie.

Les objectifs fixés par les dirigeants devaient être atteints dans les six mois suivant la fin de l'immersion, mais John Deere constate des progrès continus, menés par les domaines de compétences de l'entreprise, pour atteindre des résultats encore plus élevés grâce aux conseils continus des leaders du changement intégrés, tels que Scrum Masters, et des coachs Agile des compétences de l'entreprise.

• Sortie : A a augmenté de 165 pour centdépassant ainsi l'objectif initial de 125 %.
• Délai de mise sur le marché : A été réduit de 63 pour cent - Les dirigeants de l'UE avaient initialement demandé une réduction de 40 %.
• Ratio d'ingénierie : En examinant la structure organisationnelle complète de Scrum Masters, Product Owners, Agile Coaches, des responsables de l'ingénierie, des professionnels UX et des membres de l'équipe, la direction a fixé un objectif de 75% avec des "doigts sur les claviers" qui apportent de la valeur par le biais de l'ingénierie. Ce ratio s'élève aujourd'hui à 77,7 %.
• Le rapport coût-efficacité : Les dirigeants ont voulu réduire de 20 % les coûts de main-d'œuvre du groupe. Ils ont atteint cet objectif grâce à l'internalisation et à l'embauche stratégique - même avec l'ajout de rôles Scrum et Agile.
• NPS des employés (eNPS) : L'Employee Net Promoter Score, ou eNPS, est un reflet de la santé de l'équipe. Le groupe Global IT est parti d'une base de 42 points. Un score supérieur à 50 est considéré comme excellent. Le groupe a maintenant un score de 65soit une amélioration supérieure à l'objectif de 20 points visé par les dirigeants.

 

8.2 Retour sur investissement et impact sur le résultat net

Les transformations agiles sont un investissement dans les personnes, la culture, la productivité, l'innovation et la création de valeur. Comme tout investissement, les transformations doivent avoir un retour positif pour être considérées comme un succès.

Le retour sur investissement de la transformation du groupe informatique mondial de Deere est estimé à plus de 100 %.

Les transformations Agile réussies ont également un impact important sur les résultats de l'entreprise. Sur le plan financier, 2021 a été une année record pour John Deere. L'entreprise a généré près de $6 milliards de dollars de revenu net annuel, soit bien plus que son précédent record. Il en faut donc beaucoup pour avoir un impact significatif sur les résultats de l'entreprise.

Josh Edgin, responsable mondial de la transformation informatique, et Ganesh Jayaram, vice-président mondial de l'informatique, estiment tous deux que l'AOM a effectivement contribué à faire bouger l'aiguille financière chez Deere.

"Les indicateurs que nous suivons montrent très clairement que la réponse est oui", affirme M. Jayaram.

Edgin déclare : "Nous aidons l'entreprise à réaliser ses aspirations en matière d'industrie intelligente en améliorant la façon dont nous servons nos clients et en stimulant la productivité." Il ajoute que l'AOM permet au groupe "d'innover et de fournir des solutions sécurisées de haute qualité à un rythme beaucoup plus rapide afin de répondre aux besoins de nos clients et de les dépasser".

Résumé de la section : John Deere a utilisé Scrum et Scrum@Scale pour relever avec succès les défis posés par une pandémie mondiale et des perturbations majeures de la chaîne d'approvisionnement. Parmi les autres résultats obtenus par les équipes chargées des solutions pour la chaîne d'approvisionnement, on peut citer Durée du cycle : Amélioration de 79 pour cent Délai de mise sur le marché : Réduit de 66 pour cent Fonctions/caractéristiques livrées par Sprint : Amélioration de 448  Déploie : a augmenté de 567 Coûts globaux : Réduction de 20 pour cent  Score eNPS de l'équipe : IAmélioration de l'efficacité de l'aide à 60 %. (toute valeur supérieure à 50 est considérée comme excellente)

 

En profondeur :

Un leader mondial avec plus de 25 marques, John Deere s'appuie sur une chaîne d'approvisionnement complexe et une logistique efficace pour garantir que la production et la livraison se déroulent comme prévu.

Plus de 10 000 pièces sont nécessaires pour assembler un seul des véhicules John Deere. Le X9, qui a été primé, combine - deux fois le nombre de composants nécessaires à la construction d'une nouvelle voiture.

Les moissonneuses-batteuses modernes, tout comme l'agriculture moderne, nécessitent beaucoup plus de technologie que vous ne le pensez.

Les capteurs, les antennes et les cartes mères sont désormais aussi importants que les pneus, les bandes de roulement et les dents. Bien entendu, John Deere fabrique bien plus que des moissonneuses-batteuses. Son logo emblématique apparaît sur tout, des motoculteurs aux tracteurs en passant par les moteurs marins, les niveleuses et le véhicule utilitaire John Deere Gator. Au total, la société fabrique plus de 100 gammes distinctes d'équipements.

Chaque produit dépend d'une gestion efficace et efficiente de la chaîne d'approvisionnement, depuis l'achat et l'approvisionnement jusqu'à la livraison finale, en passant par le contrôle des coûts, l'expédition et les douanes.

Globalement, John Deere dépend d'un réseau complexe de milliers de fournisseurs du monde entier pour fabriquer des produits John Deere de pointe.

La coordination et la collaboration avec ce réseau par le biais de solutions numériques incombent en grande partie aux équipes Supply Chain Solutions de l'entreprise et à Karen Powers, Digital Product Manager for Supply Chain Management and Worldwide Logistics chez John Deere.

"Nous sommes responsables de chaque expédition dans le monde entier, explique-t-elle, depuis le fournisseur jusqu'à l'usine, en passant par tous les composants, et jusqu'à l'expédition finale du produit fini au revendeur. Pour ce faire, l'équipe de Mme Powers s'occupe également de certains aspects du commerce mondial de l'entreprise, notamment les importations, les exportations, les douanes, la documentation et les droits de douane.

Il s'agit d'une entreprise gigantesque, même dans les meilleures périodes. Et les années 2020 et 2021 n'ont pas été les meilleures.

Mais les équipes des solutions de la chaîne d'approvisionnement de John Deere ont été plus qu'à la hauteur de la tâche. Elles ont utilisé avec succès Scrum comme cadre d'équipe pour augmenter le rendement et Scrum@Scale comme cadre organisationnel pour optimiser l'alignement et la valeur ajoutée. Ensemble, ils ont aidé Supply Chain Solutions à relever les défis posés par une pandémie mondiale et des perturbations majeures de la chaîne d'approvisionnement.

John Deere n'a pas seulement survécu à cette période complexe, l'entreprise a prospéré. À la fin du mois de novembre 2021, l'entreprise a annoncé des bénéfices records.

Jay Strief, directeur de l'ingénierie de groupe pour les solutions de la chaîne d'approvisionnement, associe cette réussite en partie à la gestion des problèmes de la chaîne d'approvisionnement et l'exprime en termes personnels. "Le plus impressionnant ici est le changement de culture, l'innovation, la prise de risque et de nombreux exemples clairs d'équipes sortant de leur zone de confort pour apporter une nouvelle valeur." Tout cela, ajoute-t-il, "a été rendu possible grâce à notre transformation numérique".

9.1 Pourquoi les solutions de la chaîne d'approvisionnement sont-elles agiles ?

Mme Powers a joué un rôle de premier plan dans le domaine des technologies de l'information chez John Deere pendant la majeure partie de sa carrière, qui s'étend sur deux décennies.

Elle a dirigé l'organisation de l'intégration des processus d'affaires de l'entreprise et la mise en œuvre d'un système ERP pour la division Construction & Forestry de l'entreprise. Mme Powers a également dirigé l'organisation mondiale d'analyse de John Deere et diverses équipes techniques dans les domaines de la finance et de la fabrication. Elle maîtrise les méthodes de travail "classiques".

Lorsqu'on lui demande si Powers regrette quelque chose de l'époque pré-Agile, elle répond rapidement "non", avant d'ajouter : "En repensant aux défis que nous avons dû relever au cours des 18 derniers mois, je ne peux pas imaginer essayer de le faire sans être aussi Agile."

Les tactiques traditionnelles de gestion de la chaîne d'approvisionnement ont longtemps été utiles à John Deere. Après tout, il est impossible de devenir une entreprise du Fortune 100 avec une large empreinte mondiale sans coordonner efficacement son réseau de fournisseurs et de livraisons.

Mais, en tant qu'entreprise, John Deere comprend que ce qui est suffisant aujourd'hui ne le sera peut-être plus demain. Mme Powers et ses équipes pensaient que l'approche traditionnelle ne serait pas assez rapide ou flexible pour suivre le rythme de l'innovation et les demandes de solutions numériques de la part de l'organisation mondiale de la chaîne d'approvisionnement.

Selon M. Powers, l'acquisition de solutions numériques peut prendre des mois, voire plus, avant de se concrétiser. Les besoins du secteur d'activité à l'origine de la demande ont souvent évolué au cours de cette période. Ce qui était livré correspondait à la demande initiale, mais pas toujours à ce dont ils savaient désormais avoir besoin. Il était clair que John Deere devait s'adapter pour continuer à soutenir ses clients dont les besoins technologiques et les attentes en matière d'efficacité ne cessent de croître.

Les solutions de la chaîne d'approvisionnement devaient être plus rapides et plus efficaces pour aider John Deere à rester un leader du secteur. Ils ont donc commencé à se poser les questions suivantes : "Comment éliminer le plus grand nombre possible de manipulations ? Comment rationaliser ce processus ? Comment mieux interagir avec le client ou les partenaires internes ?" Et Mme Powers s'est demandé : "Comment nous assurer que nous disposons des bonnes compétences et des bons talents pour pouvoir réagir plus rapidement ?"

L'innovation est l'une des valeurs fondamentales de John Deere et l'entreprise est fière de sa capacité à résoudre les problèmes de manière créative. Cela fait partie de l'ADN de l'entreprise et de sa culture. Lorsque Mme Powers et son équipe ont pris connaissance du modèle opérationnel agile (AOM) - une stratégie de transformation introduite pour moderniser le groupe informatique mondial de John Deere - et de la collaboration avec Scrum Inc., ils ont fait pression pour être inclus dans la deuxième vague de la transformation.

Au début de l'année 2020, alors qu'ils se trouvaient encore dans la phase d'immersion de leur formation, les responsables de Supply Chain Solutions ont été appelés à soutenir l'organisation Global Supply Management pour faire face à la volatilité, à l'incertitude, à la complexité et à l'ambiguïté (V.U.C.A.) qui sont désormais devenues la norme pour les chaînes d'approvisionnement du monde entier.  

9.2 Surmonter le V.U.C.A. : COVID-19 et les perturbations de la chaîne d'approvisionnement

Désignée comme entreprise essentielle, John Deere a poursuivi ses activités et continué à fabriquer des produits qui contribuent à la construction et à l'entretien d'infrastructures essentielles et à l'alimentation de la planète, et ce tout au long de la pandémie.

Le défi consistant à faire fonctionner toutes les chaînes de montage de John Deere serait immense. Mais comme le souligne M. Powers, "John Deere relève toujours le défi".

À ce stade, les équipes de John Deere chargées de la solution de la chaîne d'approvisionnement ont effectivement mis en œuvre les deux programmes suivants Scrum et Scrum@Scale. Selon M. Powers, ces deux cadres ont permis à Supply Chain Solutions d'être à la hauteur de son nom.

N'étant plus ralenties par une approche trop lourde et bureaucratique, les équipes sont rapidement passées d'une approche essentiellement stratégique à une approche équilibrée entre les besoins tactiques et stratégiques requis pendant la pandémie.

Le fait de travailler par sprints de deux semaines a permis aux équipes de replanifier et de redéfinir les priorités plus rapidement. Elles ont pivoté pour surmonter de nouvelles difficultés ou pour faire face à l'évolution constante des conditions sur le terrain. Les équipes chargées des solutions de la chaîne d'approvisionnement de John Deere ont toujours disposé d'analyses solides et fiables et pouvaient détecter les goulets d'étranglement potentiels dans leur réseau. Associées à Scrum et Scrum@Scale, ces équipes disposent désormais de la flexibilité nécessaire pour agir sur les goulets d'étranglement avant qu'ils n'empêchent l'acheminement de pièces essentielles.

Toutefois, le changement le plus important est peut-être venu du renforcement de l'alignement et de la responsabilisation des équipes que Scrum et Scrum@Scale ont contribué à mettre en place.

Dans les anciennes méthodes de travail, les acheteurs et les responsables de la base d'approvisionnement demandaient souvent aux équipes de solutions pour la chaîne d'approvisionnement de mettre en œuvre une solution prédéterminée, ce qui limitait la possibilité pour les membres de l'équipe de solutions pour la chaîne d'approvisionnement de partager leur expertise.

L'état d'esprit agile qu'apportent Scrum et Scrum@Scale signifie que ceux qui font le travail, et qui le connaissent le mieux, sont libres de trouver la manière la plus efficace de le faire. "Pour moi, c'est ce qui a changé la donne", explique M. Powers, "parce que vous disposez de cette matière grise collective, des personnes qui connaissent les données et les tenants et aboutissants qui peuvent fournir des choses dont l'entreprise n'avait même pas rêvé".

Prenons l'exemple de la pénurie de matériaux provoquée par la pandémie. Au sein de leur groupe de produits de composants ferreux, les équipes chargées de l'analyse de la chaîne d'approvisionnement et de l'approvisionnement ont adopté une nouvelle approche pour gérer les coûts et les risques. John Deere s'est appuyé sur sa nomenclature pour obtenir une meilleure visibilité sur tout ce qu'elle achetait tout au long de sa chaîne d'approvisionnement. John Deere a utilisé une taxonomie des niveaux pour indiquer la différence entre un composant achevé (niveau 1) et les pièces nécessaires à sa fabrication (niveau 2). La visibilité accrue de ces différents niveaux a permis à l'entreprise de surmonter les goulets d'étranglement de manière créative avant que les problèmes ne surviennent. Elle a ainsi pu mieux gérer les coûts et les risques.

"Alors que le projet initial portait sur un seul produit, d'autres opportunités sont rapidement apparues au fur et à mesure que le groupe d'analyse développait des vues d'ensemble de nos dépenses totales par catégorie", explique M. Powers. "L'évolution du projet de dépenses échelonnées a été une excellente illustration de la méthode Agile en action. Le développement itératif et la connexion permanente entre les responsables de catégories et les membres de l'équipe d'analyse ont permis de s'assurer que le résultat final était utile à un large groupe d'équipes internes."

La solution proposée par l'équipe pour remédier à la pénurie mondiale de puces électroniques en 2021 était encore plus créative.

Normalement, John Deere n'achète pas directement les micropuces. Elle achète plutôt aux fournisseurs des cartes complètes qui contiennent ces puces. Néanmoins, explique M. Powers, les responsables de Supply Chain Solutions savaient que la pénurie pouvait avoir des conséquences négatives sur leurs activités, car "si les fournisseurs ne peuvent pas obtenir les puces, ils ne peuvent pas fabriquer les cartes et nous ne pouvons pas les installer dans les machines".

Supply Chain Solutions a donc demandé à son réseau comment il pouvait aider les fournisseurs à sécuriser directement les micropuces. Quelques membres de l'équipe ont été chargés de créer des scripts d'automatisation qui parcouraient l'internet à la recherche de micropuces répondant à leurs besoins spécifiques et de la date à laquelle elles seraient disponibles. Ce nouveau système a permis de compléter l'offre des fournisseurs.

Tout cela, explique M. Powers, était assorti d'une seule condition pour les fournisseurs : "toutes les puces que John Deere a contribué à sécuriser devaient nous être revendues sur une carte complète".

Là encore, les lignes de John Deere ont continué à fonctionner. C'est une chose que les autres grands fabricants ne peuvent pas dire. "Il est évident que nous sommes confrontés aux mêmes défis que les autres entreprises", explique M. Powers. "La différence réside dans notre capacité à faire des choses que nous ne faisons normalement pas pour aider nos fournisseurs. Cela nous aide à obtenir ce dont nous avons besoin."

La même équipe, un nouveau modèle opérationnel, un nouvel état d'esprit et la "capacité de fonctionner avec succès dans n'importe quelle situation". C'est ce que le modèle opérationnel agile, Scrum et Scrum@Scale ont apporté à l'organisation informatique mondiale de John Deere.

M. Strief l'explique ainsi : "La numérisation de notre chaîne d'approvisionnement ne se limite pas à une nouvelle technologie : "La numérisation de notre chaîne d'approvisionnement n'est pas seulement une question de nouvelle technologie, c'est une transformation en termes de nouvelle valeur commerciale que nous apportons. En cours de route, nous avons amélioré la satisfaction professionnelle de nos ingénieurs logiciels et nous continuons à investir dans le développement de compétences de pointe au sein de notre personnel."  

9.3 Structuré pour atteindre les objectifs stratégiques et tactiques

Comme nous le savons, les années 2020 et 2021 ont été parmi les plus difficiles de l'ère moderne pour les professionnels de la chaîne d'approvisionnement. Le simple fait d'atteindre des objectifs tactiques pouvait constituer un accomplissement majeur compte tenu du niveau de V.U.C.A. auquel la fonction était confrontée.

L'ingéniosité et le dévouement des membres de l'équipe Supply Chain Solutions de John Deere, ainsi que leur utilisation de Scrum et Scrum@Scale, leur ont permis de répondre aux besoins tactiques et stratégiques.

Parallèlement à la formation Scrum, le parcours Agile de Supply Chain Solutions a commencé par deux changements structurels importants qui ont aidé les équipes à obtenir des résultats bénéfiques.

Comme l'explique M. Powers, le premier de ces changements a fait évoluer la manière dont l'unité était dirigée. "Nous avons pris ce qui était auparavant un poste de direction unique et l'avons divisé en deux rôles avec des responsabilités différentes et plus ciblées".

L'un d'entre eux, le responsable des produits numériques commerciaux, se concentre sur les problèmes commerciaux que l'unité contribuait à résoudre et examine comment la technologie peut contribuer à obtenir les résultats souhaités. C'est le rôle de M. Powers.

La seconde fonction, occupée par M. Strief, consiste à s'assurer que les équipes disposent des capacités adéquates en termes de compétences numériques, de sens technique et d'expérience approfondie pour innover et fournir des résultats rapidement et avec succès.

Cette nouvelle structure de direction permet à M. Powers et à M. Strief de se concentrer sur leurs domaines d'expertise spécifiques. Ils ont des responsabilités claires, savent ce dont chacun est responsable et permettent des lignes de communication plus claires et un minimum d'obstacles bureaucratiques. M. Powers estime que cette structure divisée "est ce qui fait vraiment fonctionner ce modèle".

Le deuxième changement structurel important concerne les équipes elles-mêmes.

"Dans le passé, les équipes étaient structurées autour d'une application ou d'une technologie spécifique", explique M. Powers. "Le passage d'un projet stratégique à un besoin tactique pouvait donc ralentir considérablement ce projet stratégique."

Nous avons commencé à examiner nos applications et nos processus d'une nouvelle manière", explique M. Powers. Ils ont identifié ce qui était obsolète et ce qui pouvait être rationalisé ou regroupé. Supply Chain Solutions a ensuite complètement réorganisé sa taxonomie de produits autour de ces flux de valeur nouvellement identifiés et a restructuré ses équipes en conséquence.

Outre une plus grande efficacité, M. Powers note que cette nouvelle structure de produit a également créé "un sentiment plus fort de responsabilisation et d'appropriation" au sein de l'équipe - du propriétaire du produit aux membres de l'équipe. "C'est leur bébé, leur fierté et leur joie.

Ainsi, ils peuvent vraiment passer au niveau supérieur et savoir qu'ils ont vraiment contribué à avoir un impact positif", au lieu de se contenter de cocher une liste d'exigences et de demandes.

Les équipes ont également modifié leurs méthodes de travail.

Dans Scrum, les équipes divisent les travaux importants en petites étapes. Selon M. Powers, cette méthode, associée à un carnet de commandes bien hiérarchisé, a permis aux équipes de passer de l'aspect tactique à l'aspect stratégique sans perdre leur élan. Le résultat net de ces changements de structure et de processus, combinés à la forte capacité d'analyse de John Deere, est clair : les lignes de John Deere ont continué à fonctionner, malgré la pandémie, les goulets d'étranglement de l'approvisionnement et les pénuries. Dans le même temps, les équipes de Supply Chain Solutions ont été en mesure de mettre en œuvre de nombreuses initiatives stratégiques primées qui ont aidé l'entreprise à contrôler ou à récupérer des coûts et à accroître son efficacité. Il s'agit notamment des initiatives suivantes

• Modernisation de l'application interne "Cost Central", qui est une plaque tournante pour la gestion des coûts des matériaux dans l'ensemble de l'entreprise. Les améliorations ont porté sur la facilité d'utilisation, la visibilité des données telles que le coût prévu, et une amélioration globale de l'expérience et de l'engagement de l'utilisateur.
• Une initiative stratégique qui a tiré parti de l'analytique et de la visibilité accrue stimulée par la transformation Agile de John Deere pour les produits numériques, qui a permis d'améliorer la qualité des produits. a permis à l'entreprise de récupérer quelque $20 millions d'euros de ristournes de droits de douane.
• Une initiative stratégique qui a combiné l'apprentissage automatique et l'analyse pour augmenter le pouvoir d'achat et le contrôle des coûts en créant une visibilité sur les pièces ayant des dimensions, des composants, des performances et des caractéristiques matérielles similaires, mais des numéros de pièces différents.

 

9.4 Résultats et mesures supplémentaires

Les dirigeants de John Deere ont entamé leur transformation Agile en fixant des objectifs ambitieux. Chacun d'entre eux représente un niveau d'amélioration ciblée que toute entreprise aimerait atteindre.

Si l'on ajoute à cela le niveau sans précédent de complexité et de V.U.C.A. qui a caractérisé les chaînes d'approvisionnement en 2020 et 2021, on peut s'attendre à ce que les équipes de John Deere chargées des solutions pour la chaîne d'approvisionnement soient, au mieux, sur le point d'atteindre ces objectifs.

Au lieu de cela, six mois seulement après la fin de la phase d'immersion de leur formation, Supply Chain Solutions a pulvérisé ces objectifs ambitieux et a réalisé bien plus que prévu. Les données recueillies par John Deere dans cinq domaines spécifiques sont les plus parlantes :

• Durée du cycle : Avant la transformation Agile de John Deere, il fallait 54 jours pour que les solutions de la chaîne d'approvisionnement passent de l'idée à la livraison. Aujourd'hui, ce délai n'est plus que de 11 jours. Cela représente une amélioration de 79 %soit bien plus que les 40 % visés par les dirigeants.
• Délai de mise sur le marché : Les dirigeants voulaient réduire ce chiffre de 40 %. Les solutions de la chaîne d'approvisionnement l'ont réduit de 66 %.Le nombre de jours de travail est passé de 89 à 30.
• Fonctions/caractéristiques livrées par Sprint : Supply Chain Solutions fournissait neuf fonctions par sprint avant sa transformation Agile. La direction souhaitait que ce chiffre augmente de 125 %. Six mois après la fin de la phase d'immersion, Supply Chain Solutions réalise désormais 49 fonctions par sprint, une amélioration de 448.
• Déploie : Dans ce cas, les dirigeants visaient une augmentation de 125 % par rapport à la base de 10. Au lieu de cela, Supply Chain Solutions a fait passer ce chiffre à 67, une amélioration de 567.
• Le rapport coût-efficacité : Le recrutement des bonnes personnes, avec les bonnes compétences pour les bons rôles, a permis à Supply Chain Solutions d'éliminer les "intermédiaires" et les transferts coûteux. Les équipes ont ainsi pu obtenir les résultats susmentionnés tout en réduire les coûts globaux de 20 pour cent.
• L'eNPS de l'équipe :L'Employee Net Promoter Score, ou eNPS, est un moyen efficace de mesurer le bonheur et l'engagement de l'équipe. Un score supérieur à 50 est considéré comme excellent, c'est pourquoi la direction a fixé un objectif de 50+ pour cette mesure. Le score eNPS actuel de Supply Chain Solutions est de 60.

Pour Mme Powers, ce dernier point de données personnifie leur transformation Agile. "S'amuser au travail et faire avancer les choses ne s'excluent pas mutuellement", dit-elle. "Nous avons suivi ce parcours et les gens ont commencé à s'amuser, et nous voyons la différence dans les résultats."

9.5 Conclusion 

Au début de leur parcours Agile, beaucoup se demandaient si cela fonctionnerait dans un environnement structuré et entremêlé. "Beaucoup de gens doutaient qu'Agile puisse fonctionner ici. Qu'il était possible d'opérer une transformation Agile dans le domaine des solutions pour la chaîne d'approvisionnement".

Mme Powers admet volontiers qu'elle faisait partie de ces sceptiques.

C'est alors qu'elle a eu son "a-ha".

"Soudain, j'ai compris que cela s'appliquait absolument à tout ce que vous faites", quelle que soit la complexité ou l'imbrication des éléments. Elle admet qu'"il faut peut-être un peu de foi aveugle pour se lancer dans l'aventure Agile", avant d'ajouter que "les éléments prendront tout leur sens. Les équipes seront plus performantes, vous accomplirez plus de choses et tout le monde aimera ce qu'il fait". C'est cela, dit-elle, qui change la donne. Pour Supply Chain Solutions, Agile permet de s'adapter alors que le jeu lui-même ne cesse de changer.

En 2021, l'utilisation de Scrum@Scale dans l'ensemble du groupe informatique mondial de John Deere représentait l'une des plus importantes mises en œuvre de ce type au monde.

Le succès de l'AOM fondée sur Scrum et Scrum@Scale ainsi que sur DevOps, la conception de l'organisation et une pile technologique modernisée est indéniable.

Les équipes Scrum du groupe sont plus heureuses, plus autonomes et plus engagées. Comme le souligne Amy Willard, "nous sommes en mesure de fournir des fonctionnalités que nos clients apprécient plus rapidement que jamais". Les reprises sont en baisse. La qualité est en hausse.

"Le verdict est tombé", déclare Josh Edgin - L'OMA était clairement "la bonne chose à faire".

Les mises en œuvre réussies sont connues pour se répandre organiquement dans l'ensemble de l'organisation. Bien au-delà du groupe qui a lancé la transformation. Edgin affirme que cela a déjà commencé chez John Deere.

"L'un de nos coachs Agile a été invité à se rendre dans l'usine et à travailler avec l'une de ses équipes. Ils ont connu un succès retentissant."

Ganesh Jayaram, vice-président de Global IT, considère que "le fait que la méthode Agile soit entrée dans le langage courant de l'ensemble de l'entreprise" est l'un des signes de réussite qu'il préfère.

La recherche et le développement, la fabrication, les ressources humaines sont autant de domaines dans lesquels, selon lui, la MOA peut contribuer à obtenir des résultats bénéfiques. "Vous pouvez transformer n'importe quelle fonction", déclare M. Jayaram. "Vous avez un carnet de commandes, vous établissez des priorités, vous devenez centré sur le client." C'est, selon lui, la plus grande victoire de l'AOM.

En tant qu'entreprise, l'objectif supérieur de John Deere est clair : nous courons pour que la vie puisse aller de l'avant. Le groupe Global IT est en mesure de contribuer à la réalisation de cet objectif pour les décennies à venir.

Mise à jour : Le 31 mai 2022, Ganesh Jayaram a été nommé directeur de l'information chez John Deere.