Revue de livres : Doing Agile Right - (en anglais) Pour qu'il ne meure pas sur pied

par JJ Sutherland) | 24 avril 2020 | Blog

J'ai appelé un de mes amis l'autre soir. Il est dans la suite C d'une grande banque. Vraiment grande. Je l'ai surtout appelé pour que nous puissions partager notre stupéfaction face à l'incroyable, au changement de monde, à la létalité et à la peur que nous vivons tous en ce moment. 

Nous avons également parlé de leadership. De la façon dont, à notre époque, il est plus important que jamais que les dirigeants soient agiles. Ils doivent être capables de changer rapidement de cap en un clin d'œil. Le monde change rapidement. Il l'a toujours fait. Mais aujourd'hui, il est plus rapide. 

Au cours de cette conversation, je lui ai fait part de quelques réflexions tirées de l'expérience de la Commission européenne. Bien faire l'Agileun nouveau livre co-écrit par Darrell Rigby. Il est associé chez Bain & Company. Vous pouvez lire un extrait ici.

Darrell est un de mes mentors depuis des années et il a mis par écrit une partie de sa sagesse et de son expérience. Il s'agit d'une lecture obligatoire pour tout dirigeant en cette période de COVID. Ce livre ne se contente pas de vanter les mérites de l'agilité en racontant des anecdotes. Il s'intéresse à de vraies personnes et à de vrais problèmes.

Voici comment cela fonctionne souvent : Les dirigeants planifient la transformation agile pour leurs subordonnés, et non pour eux-mêmes. Ils créent un bureau de gestion de programme très puissant pour conduire le changement. Ce bureau génère des budgets détaillés, des jalons et des feuilles de route d'exécution, assortis de diagrammes de Gantt et de systèmes de reporting à feux rouges, afin d'assurer la conformité aux plans. Il crée une multitude d'équipes agiles, généralement dirigées par des tayloristes fraîchement sortis de deux jours de formation. Lorsque l'une de ces équipes enregistre un succès, aussi ténu soit-il, le bureau du programme le diffuse, dans l'espoir de convaincre les publics internes et externes que l'initiative fonctionne exactement comme prévu. Pendant ce temps, l'équipe dirigeante continue à fonctionner comme avant, à superviser et (souvent) à microgérer ses subordonnés, un groupe qui comprend désormais des membres d'équipes agiles. Ces dirigeants disent souvent aux équipes non seulement ce qu'il faut faire, mais aussi comment le faire. Après tout, n'est-ce pas là le travail d'un dirigeant ? 

Tout le langage agile sur l'autogestion, les tests, l'apprentissage, etc. commence à ressembler à une imposture. De toute façon, les outils de la gestion descendante ne fonctionnent pas dans un environnement agile. Les repères s'avèrent sans valeur en dehors de leur contexte unique. Les plans prédictifs sont généralement erronés parce qu'ils ne reconnaissent pas la dynamique imprévisible du système ou ne s'y adaptent pas. Nous utilisons une enquête appelée Bain Agility Quotient pour diagnostiquer la santé et la maturité des initiatives agiles dans l'ensemble d'une organisation. Partout où l'approche tayloriste prospère, les écarts de perception entre les cadres supérieurs et les membres de l'équipe sont importants. Les cadres supérieurs décrivent les initiatives agiles de l'entreprise comme réussies et satisfaisantes. Les membres de l'équipe, qui sont plus proches de l'action, les décrivent comme décevantes et frustrante, qui n'est pas très différente d'une tâche traditionnelle. forces.

Au début, nous avons pensé que les dirigeants devaient mentir, mais nous avons rapidement découvert qu'ils étaient simplement déconnectés. Ils sont tellement éloignés du travail agile qu'ils ne savent que ce que les subordonnés leur disent, et ces derniers ne leur disent que ce qu'ils veulent entendre. Certes, certaines équipes agiles ont réussi même dans des entreprises tayloristes. Elles restent sous le radar des dirigeants et prospèrent en dépit des cadres supérieurs plutôt qu'à cause d'eux. Mais une véritable transformation agile nécessite l'implication active et le soutien des dirigeants de l'entreprise. Les cadres supérieurs qui veulent vraiment passer à l'échelle agile réussiront mieux en montrant aux autres comment faire qu'en envoyant leurs subordonnés à des séminaires de formation. Ils doivent eux-mêmes comprendre l'agilité, l'aimer et utiliser ses méthodes dans leurs propres équipes. Gandhi a dit de façon célèbre : "Si nous pouvions nous changer nous-mêmes, les tendances du monde changeraient aussi". Il en va de même pour la méthode agile.

J'adore cette phrase : "Au début, nous avons pensé que les dirigeants devaient mentir..." Mais cela montre à quel point il est facile de mal interpréter la réalité. Doing Agile Right est excellent, non pas parce qu'il met en évidence les problèmes, mais parce qu'il vous donne des solutions. Des études de cas, des modèles et des méthodes de travail que vous pouvez adopter dans votre organisation. Il s'agit véritablement d'un guide sur la façon de bien faire les choses.

Mon amie et moi avons raccroché lorsque les cris des enfants et l'appel du dîner ont eu raison de notre conversation. Mais nous étions d'accord sur un point. L'agilité n'est pas seulement un meilleur moyen de participer à des compétitions. Il s'agit désormais d'une compétence de survie.