Processus de gestion du changement : Transformer les détracteurs en défenseurs

par Michael Simmons | 29 avril, 2021 | Blog

Des changements se produisent. Constamment. 

Pourtant, le changement est souvent difficile, voire redouté. La nature perçue du changement peut entraîner une résistance à la "nouveauté", même lorsque le changement représente une amélioration claire et nécessaire du statu quo. Cette résistance peut faire dérailler toute nouvelle initiative, transformation ou projet de remaniement organisationnel que vous entreprenez. 

Mais ce n'est pas une fatalité. En fait, une gestion efficace du changement peut améliorer et améliorera les chances de succès de toute transformation. 

Lorsqu'elle est bien menée, votre stratégie de gestion du changement peut même transformer les plus grands détracteurs de la "nouveauté" en puissants alliés et partenaires de votre transformation. 

Ce billet met en lumière quelques moyens de transformer les réfractaires en défenseurs du changement. 

Comprendre la résistance aux changements bénéfiques

L'agilité est devenue une nécessité dans le monde des affaires moderne. Les défis et les problèmes complexes sont désormais la norme. Les souhaits et les demandes du marché évoluent rapidement. Il est toujours possible qu'un perturbateur soit sur le point de bouleverser un secteur entier en mettant en œuvre Scrum, en créant des boucles de rétroaction plus rapides et en réduisant considérablement le temps nécessaire à la mise sur le marché de nouveaux produits ou services. 

Pour prospérer - ou même survivre - les organisations doivent se remanier et devenir elles-mêmes agiles. Avec tant d'enjeux, ces transformations sont la définition d'un changement bénéfique.

Cependant, les transformations Scrum et Agile, quelle que soit leur taille, représentent un changement important. Un point que la plupart des organisations prennent beaucoup trop à la légère. 

Parfois, le changement s'opère lentement et progressivement - il s'agit plutôt d'une évolution. Mais il y a aussi des moments où la rapidité et l'ampleur du changement en font une véritable révolution. 

Quoi qu'il en soit, l'intensité de la résistance augmente souvent en proportion directe de l'ampleur et de la rapidité du (ou des) changement(s) en cours. Plus le changement est important, plus la résistance est féroce et enracinée. 

Cela se produit parce qu'un groupe disposant d'un ensemble d'informations (les personnes qui aident à planifier le changement) perçoit une situation d'une certaine manière. En revanche, un autre groupe ne disposant pas de ces informations (tous les autres membres de l'organisation) la perçoit d'une autre manière. 

Kahn (2012) explique cela par le fait que les deux groupes ont des objectifs contradictoires et que les actions de l'employé sont des défenses sociales, c'est-à-dire qu'ils font des choses qui semblent irrationnelles en surface pour ce qu'ils considèrent comme un objectif rationnel. La théorie du comportement planifié nous apprend également que ces croyances ne sont pas nécessairement formées de manière rationnelle et qu'elles peuvent ne pas refléter la réalité (Ajzen, 2012). 

Mais, comme le montrent Geraerts et al. (2008), que la croyance soit fondée sur des faits ou sur la fiction, elle est considérée par la personne comme valide et exacte.

Gestion du changement : Communication

Lorsque les employés ne bénéficient pas d'une communication claire et constante, ils perçoivent le changement comme une menace pour ce qu'ils savent et comme une mauvaise chose à faire. Cela conduira certainement à une résistance manifeste (Caruth & Caruth, 2018), car ils sont placés dans une situation où ils n'ont rien à perdre en s'opposant. 

Il existe également une possibilité de résistance cachée, comme le sabotage potentiel des aspects opérationnels de l'organisation ou le fait de rendre les choses difficiles en refusant de coopérer et en étant négatif (Caruth & Caruth, 2018). 

En outre, Tobore (2019) a expliqué que l'autoperception de l'expertise augmente la fermeture d'esprit. En d'autres termes, les employés "savent" qu'ils sont bons dans leur travail, et une perturbation de celui-ci, qu'il s'agisse de Scrum, d'une transformation Agile ou de tout autre changement, est, pour eux, quelque chose que la direction fait mal. Ils sont les experts, comme ils le voient, et le besoin de changer leur travail est une insulte à leur expertise. 

Il est bien connu que la première réaction des gens face au changement est la résistance. 

Toutefois, certaines actions clés visant à dissiper ce changement ne sont pas aussi souvent discutées. John Kotter, considéré par beaucoup comme la principale autorité en matière de changement, estime que le manque de communication avec les employés est l'une des huit étapes nécessaires pour atténuer les échecs des initiatives de changement (Kotter, 1995). La troisième phase du modèle de processus de changement de Greiner, le diagnostic et la reconnaissance du ou des problèmes, et la quatrième phase, l'invention et l'engagement en faveur d'une solution, doivent impliquer des représentants de tous les groupes concernés (Lunenburg, 2010). 

Lunenburg mentionne en outre que la troisième étape du modèle de Greiner est généralement omise dans les tentatives de changement qui échouent. 

Le modèle en 8 étapes de Kotter exige également la participation de tous les groupes de parties prenantes (Kotter, 1995). Comme Greiner, Kotter appelle à la participation à ce qu'il appelle "la coalition directrice" (étape 2) (p. 98) et à la création d'une vision (étape 3).

Processus de gestion du changement

En résumé, tous les modèles et théories du changement s'accordent presque universellement sur les mesures clés à prendre pour atténuer la résistance au changement. Il s'agit notamment de

1.     Les gens se préoccupent davantage de leurs intérêts que de ceux de l'organisation. L'organisation doit expliquer clairement les avantages que les employés tireront du changement. Prévoyez de nombreuses séances de questions-réponses entre les responsables du changement et les autres employés, afin que les préoccupations puissent être exprimées et prises en compte. 

2.     Lorsqu'ils pensent que les changements organisationnels n'ont pas de sens, les employés résistent au changement. Les agents du changement, sous la forme de collègues de l'organisation en qui les employés ont confiance et vers lesquels ils se tournent pour obtenir des conseils, peuvent être essentiels pour amener les sceptiques à envisager le changement avec un état d'esprit positif. 

3.     Lorsqu'il y a un malentendu sur l'impact du changement sur l'organisation ou l'individu, il peut y avoir une résistance. Ce besoin souligne encore davantage la nécessité d'un dialogue répété et constant avec tous les employés sur ce qui va changer, sur les raisons de ce changement et sur les avantages qu'il présente pour les employés. Outre les grandes annonces habituelles, il est préférable d'organiser des réunions répétées et plus restreintes avec les employés. Cela permet aux personnes d'être entendues en tant qu'individus sans la pression d'un grand groupe et donne l'occasion aux agents du changement de donner des explications plus individualisées sur la nécessité du changement et sur les avantages qu'il présente pour chaque personne. Les sessions en petits groupes permettent également de mettre en évidence des éléments qu'il pourrait être nécessaire de soumettre à l'équipe de gestion du changement pour qu'ils soient traités. 

4.     Lorsque la tolérance au changement est faible, il y a résistance. Même s'ils reconnaissent que le changement est une bonne chose, ils peuvent encore résister en raison de leurs doutes. Pensez à la première fois que vous avez été autorisé à faire quelque chose à grande échelle et que vous l'avez accepté avec joie, tout en réalisant au fond de votre estomac que vous étiez sous les feux de la rampe. De nombreuses personnes ne peuvent pas gérer cette situation, même à très petite échelle, c'est pourquoi il faut faire preuve d'empathie et de patience. Demander à quelqu'un de changer trop, trop vite, peut entraîner une résistance de la part d'un allié potentiel. 

N'oubliez pas qu'un processus de gestion du changement efficace repose sur une bonne communication, dans les deux sens. Les dirigeants doivent écouter autant qu'ils parlent. Les détracteurs doivent être entendus et compris s'ils veulent devenir des défenseurs. Leur retour d'information est un cadeau qui peut être utilisé pour adapter et améliorer la transformation d'une organisation. 

Références :

Ajzen, I. (2012). The theory of planned behavior. Dans P. A. Van Lange, A. W. Kruglanski, & E. T. Higgins (Eds.), Handbook of Theories of Social Psychology (Vol. 1, pp. 438-459). SAGE Publications Ltd https://doi.org/10.4135/9781446249215.n22

Caruth, D. L. et Caruth, G. D. (2018). Gérer la résistance au changement sur le lieu de travail. Gestion industrielle,60(4), 21-23. 

Kahn, W. A. (2012). Les fonctions du dysfonctionnement : Implications pour le diagnostic et le changement organisationnels. Journal de la psychologie du conseil : Pratique et recherche, 64(3), 225-241. https://doi.org./10.1037/a0030009

Kotter, J. P. (1995). Leading change : Pourquoi les efforts de transformation échouent. Harvard Business Review, 73(2), 59-67. 

Kotter, J. P. et Schlesinger, L. A. (2008). Choosing strategies for change. Harvard Business Review, 86(7-8), 130-139.

Lunenburg, F. C. (2010). Approches de la gestion du changement organisationnel. International Journal of Scholarly Academic Intellectual Diversity (Revue internationale de la diversité intellectuelle académique), 12(1). 1-10. 

Tobore, T. O. (2019). Sur l'efficacité énergétique et la résistance du cerveau au changement : L'évolution neurologique du dogmatisme et de la fermeture d'esprit. Rapports psychologiques, 122(6), 2406-2416. https://doi.org/10.1177/0033294118792670