Les entreprises ont besoin de plus de talents agiles. Voici comment les obtenir.
Leçons de leaders sur la façon d'attirer, de faire croître et de retenir les talents qui peuvent libérer toute la valeur de l'Agile.
En bref
- Les pratiques agiles stimulent la productivité et accélèrent l'innovation, mais de nombreuses entreprises ne disposent pas des talents nécessaires pour exploiter pleinement l'agilité.
- Les leaders en matière de talents agiles, comme John Deere et Northrop Grumman, alignent le travail sur un but précis, développent les compétences de manière innovante et adaptent la rémunération afin d'attirer, de nourrir et de retenir les meilleurs talents.
L'agilité stimule l'innovation et la productivité, mais Bain & Company a révélé que seulement 1 personne sur 10, parmi les 1 900 interrogées, pense que son entreprise dispose des talents nécessaires pour soutenir ses pratiques agiles. Il ne suffit pas de payer davantage pour résoudre le problème.
- Rédigé en collaboration avec -
Les organisations agiles qui réussissent adoptent une approche plus holistique. Elles construisent des écosystèmes de talents qui attirent et gagnent d'excellentes recrues Agile. Elles adoptent des approches innovantes pour aider leur personnel existant à acquérir de nouvelles compétences agiles. Enfin, elles conçoivent des plans de carrière et des mesures incitatives attrayants qui permettent de retenir efficacement les talents agiles.
Dans cet article, nous partagerons des exemples de leaders dans le domaine des talents agiles qui ont réussi à gagner, à développer et à retenir des talents - des leçons qui peuvent profiter à toute entreprise, qu'elle soit novice ou très expérimentée dans le domaine de l'agilité.
Seuls 10% des salariés interrogés sont tout à fait d'accord avec le fait que leur entreprise attire et retient efficacement les talents agiles
Gagner
D'après notre expérience, les travailleurs Agile sont particulièrement attentifs à trois éléments lorsqu'ils évaluent un employeur potentiel :
- la possibilité d'effectuer un travail avec un objectif clair ;
- l'encouragement et la liberté d'innover ; et
- une communauté de personnes qui comprennent et adoptent la méthode Agile.
Objet. Des études ont montré que les employés qui ont un sens de l'objectif déclarent des niveaux d'accomplissement 64% plus élevés que les autres travailleurs. Ils ont également 11% plus d'ancienneté, sont 50% plus susceptibles de devenir des leaders et 47% plus susceptibles de recommander leur employeur à un ami ou à un membre de leur famille. De par sa conception, l'approche Agile offre une clarté d'objectif supérieure à celle des approches traditionnelles du travail. Les équipes agiles sont en contact direct avec les clients et voient la valeur de leur travail dès qu'il est livré. Elles ont une mission claire dont elles sont responsables. Et elles savent comment cette mission d'équipe soutient directement la mission et les objectifs plus larges de l'organisation.
Lors du recrutement, il est important de donner des exemples précis d'équipes Agile existantes qui ont mené à bien des missions essentielles pour l'entreprise, en soulignant le sentiment d'utilité et de valeur ressenti par les membres de l'équipe.
L'innovation. Certaines grandes entreprises agiles, dont Google, Apple, Hunter Industries et Atlassian, ont offert à leurs employés un "temps d'innovation" pendant lequel ils peuvent se consacrer à une passion ou à un projet d'innovation. Il s'agit là de politiques intelligentes qu'il convient de promouvoir activement lors du recrutement de talents agiles. Mais même les entreprises qui n'ont pas de telles politiques peuvent mettre l'accent sur la façon dont les équipes agiles sont encouragées à innover dans le cadre de leur travail quotidien, en partageant des exemples d'innovation agile réussie.
Communauté. Les experts agiles veulent être entourés d'autres personnes agiles et apprécier les engagements pris en faveur d'une main-d'œuvre agile. Il peut s'agir de la création d'un centre d'excellence Agile, de guildes Agile ou de l'embauche d'un cadre supérieur réputé pour son soutien à l'agilité. Ce type de personne servira d'aimant à talents, attirant d'autres personnes à postuler.
Le géant de la défense Northrop Grumman est allé plus loin en annonçant son adoption de la méthode Agile sur YouTube et dans des publications industrielles telles que Rapport sur la défense et l'aérospatiale. L'entreprise décrit comment elle utilise la méthode Agile non seulement pour le développement de logiciels sur le nouveau bombardier furtif B-21 Raider, mais aussi dans des domaines tels que l'acquisition de talents et les ressources humaines. John Deere a partagé un aperçu détaillé des coulisses de l'entreprise. Transformation agile qui a contribué à faire passer le Net Promoter Score des employés de son groupe Global IT de 42 à 65, un score de classe mondiale. L'entreprise partage aussi régulièrement ses progrès dans des domaines passionnants tels que la science des données et l'IA avec des points de vente tels que VentureBeatqui s'adresse aux talents agiles et techniques que Deere souhaite attirer.
Croître
Il est nécessaire d'attirer les talents Agile de l'extérieur, mais pour de nombreuses entreprises, la main-d'œuvre existante, avec ses connaissances approfondies du domaine et son histoire au sein de l'organisation, est une source encore meilleure de talents potentiels. Il est nécessaire d'adopter les bonnes pratiques pour développer les meilleurs talents de l'intérieur. Une pratique particulièrement précieuse que nous avons observée est l'adoption de dojos.
Les programmes et environnements d'apprentissage agile appelés "dojos" - terme japonais désignant des lieux d'apprentissage immersif ou expérientiel - ont été adoptés par John Deere, Target, 3M, American Airlines et d'autres entreprises. Les dojos enseignent aux employés de nouvelles compétences et méthodes de travail en les immergeant dans un environnement Agile, en partenariat étroit avec des coachs et des membres de l'équipe fellow pour enseigner, former, encourager et pratiquer jusqu'à ce que la cohorte ait la confiance et l'expérience nécessaires pour travailler efficacement dans un environnement Agile.
Dans une société de services financiers, une équipe de marketing a passé quatre semaines au dojo. La première semaine, ils ont organisé des sprints quotidiens, toute l'équipe travaillant ensemble sur une priorité à la fois. Chaque jour, ils ont créé un produit livrable qui a fait l'objet d'un retour d'information de la part des clients internes ou externes. Les cadres supérieurs étaient disponibles pour répondre aux questions et résoudre les problèmes qui ralentissaient l'équipe.
Au cours de la deuxième semaine, l'équipe a réalisé un seul sprint, tout en continuant à faire appel à son coach Agile pour chaque étape. Au cours de la troisième semaine, l'équipe a travaillé principalement de manière autonome, même si le coach était disponible pour l'aider en cas de besoin. La quatrième semaine, l'équipe a maîtrisé les méthodes de travail agiles et n'a plus eu besoin du coach. Après leur séjour au dojo, les membres de l'équipe se sont montrés beaucoup plus créatifs, innovants et efficaces. Ils ont rapidement réduit le temps nécessaire à l'élaboration de nouveaux documents de marketing de six semaines à une semaine seulement, un niveau d'amélioration qui n'est pas rare pour les équipes Agile qui suivent une immersion dans le dojo.
Examens des performances. Une autre façon pour les entreprises innovantes de développer les talents Agile en interne consiste à modifier le processus d'évaluation des performances. Les organisations agiles ont commencé à axer leurs évaluations sur le travail d'équipe et la réussite de la collaboration, plutôt que sur les seules compétences individuelles. Une entreprise manufacturière agile prend désormais en compte la manière dont les employés contribuent aux objectifs communs de l'équipe et aux objectifs plus larges de l'organisation, et elle a rendu les discussions d'évaluation elles-mêmes plus collaboratives et fondées sur des preuves. Selon le responsable de l'agilité de l'entreprise, ces changements se sont traduits par une augmentation du taux de recommandation net des employés pour le processus d'évaluation des performances et par une accélération significative de l'apprentissage dans l'ensemble de l'entreprise.
Conserver
À l'ère des salaires plus élevés, du travail à distance et de la facilité à changer d'emploi, retenir les talents agiles est plus difficile que jamais. De nombreuses entreprises ont connu une attrition annuelle de 30% ou plus dans des postes critiques tels que celui de chef de produit. Pour améliorer la rétention, de nombreux dirigeants Agile ont modifié leur structure de rémunération et augmenté la mobilité professionnelle.
Les changements les plus courants en matière de rémunérations et de récompenses sont les suivants
- Mise à jour des incitations pour les employés des équipes Agile. Certaines entreprises créent une réserve de primes distincte pour les membres de l'équipe Agile afin de compléter le programme de primes de performance de l'entreprise. Chez Tencent, par exemple, l'équipe d'une trentaine de personnes qui a développé le jeu mobile Honor of Kings, très populaire, a reçu une prime de $15 millions d'euros.
- Passer d'incitations purement individuelles à des incitations basées sur l'esprit d'équipe. SAP a expérimenté des primes individuelles pour les équipes Agile, mais a constaté qu'elles ne motivaient pas les bons comportements. L'entreprise a donc opté pour des primes basées sur le travail d'équipe et a obtenu de meilleurs résultats.
- Élargissement des fourchettes de salaires. À mesure que les organisations s'aplatissent et que le nombre de gestionnaires de personnel diminue, l'élargissement des fourchettes de salaires offre des perspectives de carrière attrayantes aux collaborateurs individuels. Cette situation est particulièrement fréquente dans le domaine de l'ingénierie logicielle, où les entreprises permettent aux meilleurs collaborateurs individuels de gagner autant que les directeurs ou les vice-présidents qui dirigent des centaines de personnes.
Outre la modification de la rémunération, le fait de faciliter le passage à un poste attrayant ailleurs dans l'entreprise réduit la probabilité qu'un employé quitte l'entreprise. Tencent a utilisé son marché interne des talents pour recruter 60% des membres de son équipe WeChat, tout en économisant sur les coûts de recrutement et en augmentant la satisfaction des employés de plus de 20%.
Une autre approche consiste à abandonner l'échelle de carrière traditionnelle, qui permet une progression dans une seule direction, au profit d'un "treillis" de carrière. Cette approche plus souple encourage l'évolution latérale des compétences Agile vers des projets plus prestigieux ou d'autres fonctions. Cette approche des parcours de carrière fonctionne particulièrement bien avec Agile, car les équipes Agile sont conçues pour être interfonctionnelles et poussent les membres de l'équipe à élargir leurs compétences et leur expérience, les préparant ainsi à réussir dans une grande variété d'environnements.
L'avenir.
Une bonne première étape pour devenir un leader en matière de talents agiles consiste à faire le point sur votre situation actuelle. Quelle est la capacité de votre organisation à attirer, développer et retenir les talents agiles ? Laquelle de ces approches pourrait vous aider le plus ? Pour commencer à répondre à ces questions, discutez directement avec les dirigeants de première ligne et les membres de l'équipe Agile. Obtenez leur point de vue sur ce qui fonctionne bien et sur leurs plus grandes contraintes. Commencez ensuite à appliquer les pratiques démontrées par les leaders en matière de talents agiles qui pourraient le mieux répondre à leurs commentaires.
Vous devrez adopter une approche agile, en testant et en apprenant pour déterminer les pratiques les plus efficaces. Cela demandera du temps et des efforts, mais la rapidité accrue et l'amélioration des résultats commerciaux en vaudront la peine.
À propos de Bain & Company
Bain & Company est un cabinet de conseil international qui aide les décideurs les plus ambitieux du monde à définir l'avenir. Dans 65 villes et 40 pays, Bain & Company travaille aux côtés de ses clients comme une seule équipe avec l'ambition commune d'obtenir des résultats extraordinaires, de surpasser la concurrence et de redéfinir les industries. Bain & Company complète son expertise personnalisée et intégrée par un écosystème dynamique d'innovateurs numériques afin d'obtenir des résultats meilleurs, plus rapides et plus durables.
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