Cultiver la transformation continue

Récemment, j'ai écouté la présentation d'un directeur technique d'une grande société de logiciels. Au cours de cette présentation, le directeur technique a parlé d'une idée reçue selon laquelle l'agriculteur fait pousser la nourriture. Le fait est, a-t-il souligné, que la nourriture pousse d'elle-même. Les plantes ont le pouvoir et la capacité de croître par elles-mêmes. L'agriculteur se contente de créer les meilleures conditions pour que la nourriture pousse à un rythme optimal afin d'obtenir la meilleure récolte possible.

L'agriculteur qui ne comprend pas la puissance et la capacité des plantes qu'il cultive peut mettre en place un scénario dans lequel l'utilisation excessive d'engrais ou l'interférence avec les aspects naturels de la croissance peut détruire la culture. L'agriculteur court le risque de créer une culture trop dépendante de son intervention, ce qui entraînerait une perte de récolte au premier signe de stress.

Si l'agriculteur comprend ce dont ses plantes ont besoin pour une croissance optimale et un rendement maximal de manière durable, il peut mettre en place un système agricole bien géré qui lui permettra d'obtenir de bonnes récoltes saison après saison.

Il en va de même pour la transformation d'une organisation. L'idée selon laquelle les cadres et les dirigeants transforment leur organisation par la seule volonté et la force brute fonctionne rarement. Les transformations organisationnelles les plus réussies sont celles dans lesquelles les dirigeants comprennent les forces et les faiblesses de leur organisation et utilisent cette connaissance pour créer les conditions propices à une transformation.

Les dirigeants qui prescrivent un parcours rigide, étape par étape, ou qui tentent de mettre en œuvre des changements sans une base solide de principes et de valeurs, démotivent l'organisation et l'empêchent d'établir le système de racines profondes nécessaire à une transformation à long terme, durable et viable.

Une organisation est composée de personnes... généralement des personnes intelligentes qui possèdent le pouvoir, les compétences et la motivation nécessaires pour transformer elles-mêmes l'organisation. Comme l'agriculteur, les dirigeants doivent mettre en place les conditions adéquates au sein de l'organisation pour permettre aux personnes de construire et de maintenir une culture de transformation continue.

Comment pouvons-nous cultiver une culture de la transformation continue ?

L'un des plus grands obstacles auxquels les organisations sont confrontées au cours d'une transformation survient lorsque l'organisation considère l'échec comme... un échec. L'acceptation de l'échec et, plus important encore, la notion que l'échec est un aspect important de l'apprentissage, est une caractéristique clé des organisations agiles bien gérées.

Les organisations qui réussissent comprennent qu'une culture de transformation continue signifie qu'elles doivent être en mode d'apprentissage permanent. Si la culture de votre organisation est telle que l'échec entraîne des tempêtes de feu et des menaces, la motivation pour apprendre diminue et les équipes s'efforcent simplement d'éviter les erreurs.

Lorsque l'échec n'est pas considéré comme une opportunité d'apprentissage, les équipes tenteront de dissimuler les signes avant-coureurs de l'échec imminent. Une fois cachés, les dirigeants ne disposent pas des informations dont ils ont besoin pour faciliter le cycle d'apprentissage. Lorsque le désastre survient, les responsables sont montrés du doigt.

Les cultures dans un champ, en revanche, n'ont pas peur de l'échec. L'échec se manifeste immédiatement et plus l'agriculteur en perçoit les signes tôt, plus il a de chances d'appliquer les bons remèdes pour que les cultures ne s'effondrent pas complètement. L'agriculteur se souvient des schémas qui ont conduit à l'échec et, la saison suivante, il s'efforce de les éviter. Au fil du temps, les cultures peuvent évoluer pour les éviter d'elles-mêmes.

Les organisations agiles bien gérées permettent aux équipes d'abandonner des sprints. Elles insistent pour que les équipes effectuent régulièrement des rétrospectives et adoptent la discipline d'évaluation de leurs succès et, plus important encore, de leurs échecs dans le cadre de discussions ouvertes et honnêtes. Les équipes s'approprient leurs améliorations et en viennent à considérer l'échec comme un moyen d'apprendre.

Les organisations agiles qui adoptent de solides pratiques d'amélioration continue ne sont jamais statiques. En d'autres termes, ce qu'il est judicieux d'adopter aujourd'hui dans vos pratiques agiles ne le sera peut-être plus demain, et vous devez être prêt et disposé à ajouter ou à supprimer des pratiques au fur et à mesure de l'évolution de la situation.

L'une des meilleures façons de commencer à cultiver la culture est de se doter d'un ensemble de principes directeurs solides. Un modèle de transformation fondé sur des principes et des valeurs solides permettra d'instaurer une culture de la transformation continue. En outre, les idées suivantes peuvent garantir la mise en place de conditions favorables :

1. Constituer une équipe de personnes sensibilisées à la méthode Agile (à différents niveaux) qui sera en mesure de maintenir une attention constante sur l'inculcation des valeurs et des principes dans l'ensemble de l'organisation. Il doit s'agir d'une équipe de "cimenteurs" qui exercent une influence sur un large éventail de personnes au sein de l'organisation.

2. Instaurer une culture de l'expérimentation en insistant pour que les équipes organisent religieusement des rétrospectives et sélectionnent des objectifs d'amélioration à chaque itération. Apprenez aux équipes à expérimenter des améliorations pendant un ou deux sprints et à mesurer les résultats. Souvent, l'un des principaux obstacles au changement est la crainte d'un changement permanent. Si vous leur apprenez que le changement peut être temporaire et que son efficacité sera mesurée à chaque sprint, la peur disparaît généralement.

3. Créer des moyens de diffuser les idées, les échecs et les réussites dans l'ensemble de l'organisation. Cela permet de créer une communauté dynamique et énergique où la convergence des pratiques entre les équipes est très réussie.

4. Trouver un équilibre entre la patience et la responsabilisation, d'une part, et la responsabilité et l'exécution, d'autre part. Fixer des objectifs clairs en matière de livraison et prêcher la valeur Scrum de l'engagement envers les livrables du sprint (et une définition forte de ce qui est fait) permettra d'améliorer la qualité. Le développement des compétences de l'équipe en matière d'auto-organisation (par l'appropriation), d'amélioration continue (par l'échec et l'apprentissage) et de collaboration renforcera et motivera les équipes.

5. Insuffler un sentiment d'urgence autour de l'élimination des obstacles. Donner aux individus le pouvoir de résoudre rapidement les problèmes sans avoir à convoquer une réunion du conseil pour "faire monter les choses au créneau". Tenir les cadres responsables de l'aide apportée aux équipes pour lever rapidement les obstacles difficiles à surmonter.

6. Insister sur l'attention et la priorité à accorder à l'excellence technique. Si l'organisation ne considère pas l'équipe comme une partie prenante et n'accorde pas une grande importance à la qualité, la pression exercée pour fournir des fonctionnalités peut conduire à des raccourcis (dette technique) et à une qualité médiocre. À terme, vos produits ne pourront plus être maintenus.

7. Enseigner aux équipes à faire preuve d'un grand sens de la curiosité, de sorte qu'elles évaluent constamment les données qu'elles produisent en tant que sous-produit de la livraison d'incréments de logiciels fonctionnels. Vous voulez que les équipes soient intensément curieuses de savoir ce qu'elles font et comment elles pourraient faire mieux.

Ces sept idées ne sont pas une grande surprise. Comme Scrum, elles sont faciles à comprendre parce qu'elles relèvent du bon sens. Cependant, elles peuvent être difficiles à mettre en œuvre parce qu'elles peuvent aller à l'encontre de la culture d'une organisation.

Alors que vous vous engagez dans une transformation Agile continue, vous devez continuer à vous poser des questions détaillées telles que

• Est-il facile pour une partie prenante de connaître l'état de la feuille de route d'un produit ?
• Peut-on facilement savoir si une équipe est heureuse et produit à un bon rythme ?
• Les propriétaires et les gestionnaires de produits sont-ils satisfaits de la productivité de leurs équipes ?
• Les équipes atteignent-elles régulièrement leurs objectifs de sprint ?
• Les bonnes équipes se parlent-elles en fonction des besoins pour gérer les dépendances et les intégrations ?
• Les objectifs à long terme, la dette technique et les objectifs de qualité sont-ils atteints ?
• Les équipes intègrent-elles en permanence les logiciels et procèdent-elles régulièrement à des tests de régression ?
• Les besoins des parties prenantes sont-ils évalués en permanence ?

Rappelez-vous donc la leçon : l'agriculteur ne fait pas pousser les aliments, mais il fournit les conditions optimales pour que les aliments fassent ce qu'ils savent faire le mieux : croître. L'agriculteur cultive ses champs afin de maintenir une croissance optimale et un rendement maximal année après année.

De même, les bons dirigeants ne transforment pas les organisations. Ils comprennent qu'il est préférable d'instaurer une culture de transformation continue en créant les conditions nécessaires pour que les membres de l'équipe fassent ce qu'ils font le mieux : évoluer, apprendre et innover, s'approprier et construire, et fournir des logiciels de haute qualité et de classe mondiale.

David Sallet, 28 octobre 2014
David Sallet est Senior Program Manager et Enterprise Agile Coach chez Autodesk. Au cours des 8 dernières années, il a formé et coaché avec succès des équipes agiles ainsi que des équipes de direction dans 15 pays à travers le monde (Scrum, Kanban, Lean, XP, etc.). David enseigne un système basé sur les principes, les techniques et les valeurs qui permet aux organisations de réaliser tous les bénéfices d'une approche agile.