Distribué Scrum

Il existe trois configurations d'équipes Scrum distribuées. Les équipes totalement intégrées peuvent obtenir les meilleurs résultats, mais n'importe laquelle des trois configurations peut être efficace si elle est mise en œuvre et maintenue avec rigueur. La variable commune pour décider de la configuration qui conviendra le mieux à votre organisation est la communication. Dans quelle mesure les membres de l'équipe, répartis géographiquement, doivent-ils se coordonner pour créer un produit livrable à chaque sprint ?

Équipe Scrum isolée: Comme toute équipe Scrum, une équipe isolée doit être interfonctionnelle, auto-organisée et autogérée. Elle doit également disposer de toutes les compétences nécessaires pour livrer un produit à la fin de chaque sprint. Cependant, elle travaille à partir de son propre carnet de commandes et n'a pas de rituels communs avec l'ensemble de l'organisation, tels que les réunions de planification de sprint et les rétrospectives. Le service Ad Words de Google fonctionne de la même manière. Chaque équipe sert un marché spécifique de manière très efficace, mais n'a pas de relation de collaboration formelle avec les autres.

Pour les besoins de Google, cette configuration fonctionne bien (ils génèrent 90% du chiffre d'affaires de Google) et, selon les besoins de votre entreprise, elle peut également vous convenir. Toutefois, elle présente des inconvénients majeurs. Isoler les équipes de cette manière peut exacerber les problèmes de communication interculturelle. Souvent, les équipes externalisées n'utilisent même pas Scrum, et leur productivité et leur rythme peuvent s'apparenter davantage à des projets typiques en cascade. Cela rend la communication et la transparence avec l'organisation d'origine extrêmement difficiles et peut rendre l'argumentaire en faveur de l'externalisation quelque peu douteux. Cette configuration ne fonctionne que lorsque les équipes Scrum n'ont guère besoin de collaborer.

Chevauchement d'équipes Scrum avec Scrum de Scrum partagé peut contribuer à minimiser les problèmes interculturels et de communication en reliant les équipes distantes par l'intermédiaire d'un Scrum de Scrum. Cela permet aux équipes d'être réparties sur plusieurs sites mais de travailler sur un projet commun par l'intermédiaire du chef Product Owner qui coordonne les efforts de tous les Scrum Masters. Ces équipes partagent également un carnet de commandes commun afin de coordonner leur travail. Jeff explique bien le Scrum des Scrum dans la vidéo.

Par exemple, si les équipes conçoivent une suite logicielle combinant l'audio, la vidéo et l'édition de texte, une équipe Scrum pourrait être chargée de développer l'interface vidéo tandis qu'une autre équipe serait responsable de la conception de l'éditeur de texte. Chaque équipe serait toujours en mesure de fournir un ensemble de fonctionnalités à la fin du sprint, mais comme l'équipe Product Owner travaille à partir d'un seul carnet de commandes et que les équipes Scrum Masters de chaque équipe se coordonnent autant que nécessaire, aucune équipe ne crée d'obstacles pour les autres et le code s'intègre comme l'équipe le souhaite.

Il n'existe pas de formule pour le Scrum des Scrum. Peut-être les graphistes doivent-ils se réunir une fois par mois, les testeurs une fois par semaine et le Product Owner s'entretenir quotidiennement avec le Scrum Masters. L'essentiel est que les équipes atteignent un certain niveau de saturation de la communication qui leur permette de coordonner efficacement leur travail.

Scrums intégrés travaillent à partir du même sprint et du même carnet de commandes. Il peut s'agir du modèle de distribution le plus efficace, mais aussi le plus difficile à mettre en œuvre, lorsque les membres de l'équipe sont répartis sur plusieurs sites. La meilleure pratique consiste à avoir environ la moitié de l'équipe sur un site et l'autre moitié sur un autre, de sorte que chaque site dispose d'une masse critique. Chaque partie de l'équipe doit comprendre des membres interfonctionnels afin d'atténuer le risque que les progrès soient retardés parce qu'une personne possédant une compétence essentielle se trouve dans un autre fuseau horaire ou dans une autre zone géographique. Enfin, il est important de permettre aux équipes distribuées de se former et de se ressouder comme des équipes situées au même endroit. Le fait de réunir les deux moitiés de l'équipe pendant les premiers sprints peut faciliter ce processus.

Scrum Inc. a utilisé cette configuration intégrée pour fournir presque les mêmes résultats de performance que les équipes situées au même endroit.