Sécurité Co. est connue pour ses systèmes de sécurité intégrés et innovants destinés aux véhicules utilitaires routiers et non routiers.

Pare-chocs à pare-chocs, s'il transporte des marchandises ou un grand nombre de passagers, il y a de fortes chances qu'il s'agisse d'un véhicule de transport de marchandises. Sécurité Co. Les produits conçus et fabriqués par l'Union européenne contribuent à rendre son utilisation plus sûre. 

Compte tenu de ce profil, Sécurité Co. peut sembler un endroit peu propice à l'implantation de l'Agile. 

S'il est vrai qu'ils ont connu des courbes d'apprentissage, ils ont obtenu des résultats significatifs. 

Sécurité Co. est au cœur d'une transformation qui produit des résultats positifs et apporte de la souplesse à l'entreprise. L'utilisation efficace d'un système à double fonctionnement est un élément moteur de cette transformation. 

Les systèmes à double fonctionnement capitalisent sur les forces de la gestion Agile et de la gestion traditionnelle. Ce modèle intègre à la fois la rapidité et la créativité des "réseaux" agiles et la prévisibilité et la reproductibilité de la "hiérarchie" traditionnelle. 

La mise en œuvre d'un système à double fonctionnement efficace et efficient ne se limite pas à une simple liste de responsabilités délimitées pour la hiérarchie et le réseau. Les deux composantes doivent avoir des points d'interaction établis qui garantissent la coordination et l'alignement. Sans ces "interfaces stables et connues", les deux parties d'un système à double fonctionnement s'opposeront. 

Sécurité Co. a mis en œuvre le cadre Scrum@Scale afin de s'assurer que les deux parties de son modèle de fonctionnement dual travaillent de concert pour faire avancer la transformation et l'entreprise.

 

Résumé de la section : Le fait que Sécurité Co. opère dans un secteur hautement réglementé, ce qui a ajouté à la complexité de la transformation. L'entreprise devait s'assurer que toutes les normes de qualité et les exigences réglementaires étaient respectées et entièrement documentées. Sécurité Co. a considéré le cadre Scrum@Scale comme le mieux adapté à son réseau Agile et comme la meilleure méthode pour garantir la collaboration et l'alignement entre le réseau et la hiérarchie.

En profondeur :

Les principes physiques fondamentaux des systèmes de sécurité commerciale ont très peu changé au cours des 90 ans d'histoire de l'industrie automobile. Sécurité Co. Pourtant, le catalogue actuel de produits de l'entreprise est à peine reconnaissable par rapport à ses premiers prédécesseurs. 

Les systèmes qui dépendaient autrefois uniquement de la pression de l'air ou de l'hydraulique pour arrêter les véhicules commerciaux en toute sécurité intègrent désormais des caméras, des radars, des freins et d'autres capteurs. 

La norme, c'est le logiciel couplé au matériel. 

La complexité des systèmes avancés d'aide à la conduite et de freinage commercial est exponentiellement plus grande qu'il y a seulement dix ans. La technologie continue d'évoluer rapidement. Ces deux facteurs combinés créent ce que Sécurité Co. Le président-directeur général de l'entreprise et d'autres personnes parlent de "vortex technologique". "Ce n'est pas parce que nous assistions simplement à de nombreux changements", déclare le PDG, "nous devions réinventer le monde". 

Sécurité Co. a toujours été animée par une culture de l'innovation et de la résolution de problèmes. La haute direction a commencé à chercher des moyens d'assurer la souplesse de l'entreprise et de transformer le changement en avantage concurrentiel.  

L'entreprise utilisait déjà des techniques de production allégée. Elle avait également des équipes qui utilisaient Scrum. Les deux ont donné des résultats positifs.  

Mais il n'y avait pas de structure d'échelle intentionnelle en place. 

Plutôt que de se replier et de redoubler d'efforts en utilisant les moyens traditionnels, la direction a décidé de mettre en œuvre une transformation Agile qui intégrerait un modèle de fonctionnement double. 

Le fait que Sécurité Co. La complexité de la transformation a été renforcée par le fait que l'entreprise opère dans un secteur très réglementé. L'entreprise devait s'assurer que toutes les normes de qualité et les exigences réglementaires étaient respectées et entièrement documentées. 

Sécurité Co. a vu le Cadre Scrum@Scale comme la meilleure solution pour son réseau Agile et comme la meilleure méthode pour assurer la collaboration et l'alignement entre le réseau et la hiérarchie. Sécurité Co. s'est ensuite associée à Scrum Inc. pour faire de ce projet une réalité.

Comme le définit John Kotter dans son livre XLR8Un système à double fonctionnement intègre à la fois la hiérarchie (les méthodes de travail traditionnelles) et le réseau (les nouvelles méthodes de travail agiles) jusqu'à ce que le changement organisationnel atteigne un état de changement auto-entretenu ou, dans le cas présent, l'agilité. 

Dans ce modèle, chaque système d'exploitation se concentre sur ses points forts.

La hiérarchie excelle dans les fonctions institutionnelles qui permettent à l'entreprise de fonctionner. Ces fonctions varient d'une organisation à l'autre mais comprennent souvent : 

• Ressources humaines et finances
• Lever des capitaux
• Ventes et marketing
• Chaîne d'approvisionnement et logistique à grande échelle
• Tirer parti des économies d'échelle
• Formation et développement

Toutefois, la nature de la hiérarchie conduit à une bureaucratie qui privilégie le statu quo au détriment de l'innovation, de la rapidité et de la valeur ajoutée. Comme l'a écrit Kotter dans XLR8:

"Toute entreprise qui a dépassé le stade de la start-up est optimisée pour l'efficacité plutôt que pour l'agilité stratégique, c'est-à-dire la capacité de saisir les opportunités et d'esquiver les menaces avec rapidité et assurance". 

En revanche, le réseau est optimisé pour l'agilité stratégique. Ses boucles de rétroaction rapides, son approche itérative, bureaucratie minimale viableL'entreprise dispose d'un système d'information et de communication efficace qui lui permet de saisir les opportunités et d'exceller en matière d'innovation, de rapidité et d'apport de valeur. 

Le réseau commence par un projet ou un programme pilote. Au départ, comme le dit Kotter, le réseau et le changement qu'il représente sont menés par une coalition directrice et soutenus par la hiérarchie. Cela laisse le temps de déployer la transformation Agile et de l'adapter au mieux au contexte de l'organisation elle-même. 

Poussé par une vision de réussite et une plate-forme de changement brûlante, et grâce à un leadership sur invitation, un petit groupe de bénévoles se transforme en une armée de participants bénévoles. C'est alors que le changement s'installe. 

La portée et l'efficacité du réseau augmentent. Cette approche permet également d'apporter des améliorations continues à la hiérarchie, ce qui peut se traduire par l'adoption de certains aspects des méthodologies agiles.   

Cette transition s'effectue au fil du temps et seulement après que les avantages de l'agilité organisationnelle ont été démontrés de manière empirique - et répétée.

3.1 Trois caractéristiques uniques du Scrum@Scale

La capacité à prospérer sur un marché complexe et en évolution rapide a été la force motrice de la transformation Agile au sein de l'entreprise. Sécurité Co.  

Des améliorations des produits et des processus étaient nécessaires pour remédier à cette situation. L'entreprise devait construire les bonnes choses et les construire correctement. 

Le cadre Scrum@Scale comporte plusieurs caractéristiques uniques qui le différencient des autres cadres de mise à l'échelle. La possibilité de commencer par un petit projet pilote est l'une de ces caractéristiques. 

Une fois que la mise en œuvre pilote a donné des résultats positifs avérés, Scrum@Scale peut alors s'étendre de manière organique ou ciblée, en fonction des besoins de l'organisation. Cette approche "d'implantation et d'expansion" permet une plus grande personnalisation, une plus grande flexibilité et moins de perturbations au fur et à mesure que la transformation progresse. 

Scrum@Scale crée également les conditions optimales pour l'enrôlement d'un 'armée de volontairesUn facteur important identifié par Kotter dans son processus en 8 étapes pour conduire le changement. Ce groupe est composé de personnes passionnées invitées à participer à l'accompagnement du changement. 

Certains peuvent se concentrer sur la lenteur ou la lourdeur du processus. D'autres sur des obstacles individuels. Ils peuvent également se concentrer sur la transformation dans son ensemble. 

Les petits projets pilotes génèrent des enseignements importants qui peuvent être utilisés pour informer, adapter et accélérer la mise en œuvre à l'avenir. Les projets pilotes réussis génèrent des gains à court terme, un autre facteur important de changement identifié par Kotter. Ces victoires génèrent l'élan qui fait avancer la transformation.

Une autre caractéristique unique de Scrum@Scale est liée au niveau de création de directives et de contrôles suffisants pour le réseau lui-même. Ce que le Guide Scrum@Scale La Commission européenne a mis en place une "bureaucratie minimale viable". 

Un cadre rigide ou trop normatif étouffera la capacité du réseau à innover, à créer et à fournir rapidement de la valeur. Il risque de ne pas s'adapter aux bénévoles ou de ne pas les inviter, ce qui limitera votre capacité à faire évoluer le réseau à l'aide d'un modèle de changement organisationnel efficace. 

Un cadre trop laxiste ne permet pas de répondre aux exigences de la hiérarchie. La recherche d'un juste milieu, ou d'une bureaucratie minimale viable, est une étape importante de toute transformation. La mise en œuvre d'une bureaucratie minimale viable témoigne également de la volonté de l'organisation d'adopter un cadre d'échelonnement selon des modalités qui peuvent s'avérer bénéfiques pour les besoins uniques de votre organisation. 

Voici comment il est décrit dans le Guide Scrum@Scale:

Une bureaucratie minimale viable est définie comme ayant le moins d'organes de direction et de processus nécessaires pour remplir la ou les fonctions d'une organisation sans entraver la fourniture de valeur au client. Elle contribue à l'agilité de l'entreprise en réduisant le temps de latence des décisions, qui est considéré comme l'un des principaux facteurs de réussite.

La dernière caractéristique unique de Scrum@Scale que nous explorons dans cette étude de cas concerne la manière dont le réseau et la hiérarchie interagissent. 

Le réseau est rapide et créatif. La hiérarchie est généralement lente et méthodique. Ils ont des mentalités différentes, se concentrent sur des horizons temporels différents et parlent effectivement des langues différentes. 

Chaque partie d'un système à double fonctionnement a des responsabilités uniques. Et chacun a des domaines dont il est responsable. Mais la simple délimitation de ces responsabilités ne suffit pas à créer l'environnement nécessaire à l'épanouissement d'un système à double fonctionnement. 

Ce qu'il faut, ce sont des interfaces stables et connues où le réseau et la hiérarchie peuvent communiquer, collaborer et s'aligner efficacement. Scrum@Scale's Équipe d'action exécutive (EAT) et Cadre MetaScrum (EMS) sont deux interfaces stables connues. 

L'EAT et l'EMS représentent les deux cycles de Scrum@Scale.  

• L'EAT est responsable de l'amélioration des processus, de l'élimination des obstacles et de l'arriéré de transformation de l'organisation. Il est donc l'interface idéale entre le réseau et les fonctions hiérarchiques telles que les ressources humaines et les opérations.
• Le SME est responsable de la vision du produit et de l'établissement des priorités. Il s'agit donc de l'interface réseau-hiérarchie idéale pour des fonctions telles que les finances et les ventes.

D'autres interfaces stables connues apparaissent souvent au fur et à mesure que l'agilité organisationnelle mûrit. 

Ces interfaces stables connues agissent comme des couches de traduction entre le réseau et la hiérarchie. Elles maintiennent l'alignement de l'organisation et stimulent la collaboration et la coordination dans le modèle à double fonctionnement. Cela réduit également le risque que le réseau et la hiérarchie se battent pour la domination, ce qui peut faire dérailler une transformation organisationnelle et même annuler les gains réalisés par le réseau. À terme, ces interfaces stables et connues permettent à la hiérarchie de mieux comprendre les pratiques agiles, au point que certaines fonctions traditionnelles peuvent elles-mêmes devenir agiles. 

3.2 Le système à double fonctionnement à Sécurité Co.

Au Sécurité Co.L'objectif est de créer un environnement dans lequel les deux parties du double système fonctionnent continuellement de concert. "Je ne pense pas qu'un côté puisse jamais remplacer complètement l'autre dans une entreprise comme la nôtre", explique le directeur des pratiques agiles de l'entreprise. Les deux, ajoute-t-il, apportent de la valeur à l'organisation. Chacune de manière différente. "L'objectif de la hiérarchie est de former des gens formidables, de fournir des compétences, des conseils et des fonctions centrales essentielles pour l'avenir. 

Toute grande organisation qui s'est développée au fil du temps s'appuie sur une série de processus standard et reproductibles pour fonctionner efficacement. Il s'agit notamment de fonctions telles que les ressources humaines, les normes d'assurance qualité et d'autres éléments des opérations commerciales de base. 

En revanche, comme l'explique le directeur des pratiques agiles de l'entreprise, le réseau est le côté innovation de l'entreprise. C'est là que l'on s'attaque à des problèmes complexes, que l'on livre de nouveaux produits, que l'on accepte le changement et que l'on apporte rapidement de la valeur ajoutée par incréments réguliers. 

Les équipes du réseau doivent être interfonctionnelles pour devenir performantes. Au sein du réseau, les équipes doivent être transversales pour devenir performantes. Sécurité Co.Il s'agit d'équipes travaillant dans le domaine du matériel et des logiciels. "Dans certains cas, nous avons également intégré au réseau des fonctions centrales telles que la fabrication et les achats", explique le directeur des pratiques agiles. Nous nous rendons compte que les équipes ne peuvent pas être pleinement performantes sans cette capacité." 

Résumé de la section : Résumé de la section : L'objectif premier de la la hiérarchie est de fournir au réseau ce dont il a besoin pour prospérer et accomplir les fonctions de base importantes qui permettent à l'entreprise de fonctionner. À l'heure actuelle Sécurité Co.Ces processus ou fonctions comprennent  Finances Planification des ressources Ressources humaines et développement de carrière Recrutement et intégration L'objectif premier de la le réseau est d'être le moteur créatif de l'entreprise et de fournir rapidement de la valeur aux clients. Au sein de l'entreprise Sécurité Co.Ces processus ou fonctions comprennent  Développement de nouveaux produits Gestion des produits Équipes d'exécution des projets Recherche et développement en ingénierie

 

En profondeur :

Anton, le vice-président de Sécurité Co.Il travaille pour l'entreprise depuis plus de 25 ans. Au cours de cette période, il a occupé divers postes de direction, notamment celui de président de la coentreprise et de la filiale à 100 %, ainsi que celui de directeur national pour le Mexique, où il dirigeait les opérations de fabrication de l'organisation dans plusieurs usines du pays.  

Actuellement, Anton est également le Product Owner de la Commission européenne. Équipe d'action exécutive (EAT) et Scrum Master pour la Cadre MetaScrum (EMS).

Il parle en termes francs et clairs. "Je pourrais lire un livre et obtenir les faits, dit-il, mais appliquer ces faits à la façon dont nous vivons est différent. C'est pourquoi Anton aime utiliser la terminologie "où vivent les choses" lorsqu'il s'agit d'établir les responsabilités de la hiérarchie et du réseau.

4.1 Ce qui vit avec la hiérarchie

L'objectif premier de la hiérarchie est de fournir au réseau ce dont il a besoin pour prospérer et accomplir les fonctions de base importantes qui permettent à l'entreprise de fonctionner. 

Anton considère la hiérarchie comme l'aspect structuré de l'entreprise. Tous les processus définis et reproductibles nécessaires à la conduite d'une grande entreprise structurée qui fabrique des produits de sécurité sont des fonctions qui s'inscrivent dans la hiérarchie. Il s'agit d'un modèle qui a fait ses preuves en matière de réussite dans le cadre du modèle de système à double fonctionnement. 

Au Sécurité Co.Ces processus ou fonctions comprennent 

• Finances
• Planification des ressources
• Ressources humaines et développement de carrière
• Recrutement et intégration

Selon le président-directeur général de l'entreprise, la hiérarchie abrite également des fonctions de conformité réglementaire en plus des fonctions de vente, de marketing, d'inventaire et de planification des opérations. "J'ai toujours besoin de pouvoir gérer une entreprise de manière plus traditionnelle. Cela se prête à un modèle d'exploitation double". 

4.2 Ce qui vit avec le réseau

L'objectif premier du réseau est d'être le moteur créatif de l'entreprise et de fournir rapidement de la valeur aux clients. 

Contrairement à la hiérarchie, Anton considère le réseau comme l'aspect dynamique de l'entreprise. "C'est là que nos processus complexes se rejoignent pour aboutir à un produit. 

Le réseau est la moitié du système à double fonctionnement qui innove, teste des hypothèses, recueille des informations en retour et les utilise pour informer la hiérarchie afin qu'elle établisse des priorités, planifie et prenne des décisions empiriques. 

Au Sécurité Co.Ces processus ou fonctions comprennent 

• Développement de nouveaux produits
• Gestion des produits
• Équipes d'exécution des projets
• Recherche et développement en ingénierie

Une autre caractéristique du réseau à Sécurité Co. est qu'elle est largement constituée d'équipes et de fonctions qui ont volontairement modifié leurs méthodes de travail. Sécurité Co.Le président-directeur général de la Commission européenne considère que le point de basculement et l'accélérateur du changement sont "la compréhension du fait que nous devons essayer quelque chose de différent parce que nous avons la preuve que ce que nous avons fait dans le passé ne fonctionne plus".

Tout système efficace à double fonctionnement repose sur une relation symbiotique entre le réseau et la hiérarchie. Comme l'affirme Anton, le vice-président, "l'un ne va pas sans l'autre". 

Cependant, pour fonctionner véritablement en collaboration, un système à double fonctionnement a besoin de plus qu'une simple liste de responsabilités clairement délimitées. Il a besoin d'un pont ou d'une structure avec des points d'interaction établis et fiables où la hiérarchie et le réseau s'unissent. Comme l'affirme le président-directeur général, "c'est vital". 

Pour une agilité maximale, vous avez vraiment besoin de points d'interaction qui se concentrent sur le produit et le processus. C'est l'une des forces uniques de Scrum@Scale.

5.1 L'exécutif MetaScrum

Résumé de la section : L'établissement de priorités et la maximisation de la valeur ajoutée sont les principaux objectifs de l'Executive MetaScrum at Sécurité Co. Le réseau en bénéficie car il permet d'aligner la direction de l'entreprise sur les priorités de chaque équipe. Cela profite à la hiérarchie en reliant l'alignement aux fonctions centrales telles que les ressources humaines et les finances, afin de garantir la dotation en personnel et le budget.

En profondeur :

Les Cadre MetaScrum est le pivot du cycle Product Owner en Scrum@Scale. C'est là que les dirigeants et les principales parties prenantes fixent les priorités et réorientent les budgets et les équipes en fonction de ces priorités. 

Comme son homologue axé sur les processus, l'équipe d'action exécutive, le SGE est une interface stable connue et une couche de traduction qui permet au système à double fonctionnement de fonctionner de manière optimale. 

L'Executive MetaScrum à Sécurité Co. comprend : 

• Le président-directeur général de l'entreprise
• Le vice-président de chaque groupe de produits de l'entreprise 
• Un représentant de haut niveau du secteur financier
• Le vice-président des ventes

Un membre de l'équipe d'action exécutive joue le rôle de Scrum Master pour le SME. Cela permet d'assurer l'alignement de l'ensemble de l'organisation.

L'objectif de tout SME est de maximiser la valeur ajoutée pour les clients et l'organisation. 

Sécurité Co.Le directeur de la pratique agile de l'entreprise estime que la transformation d'une organisation traditionnelle en une entreprise agile exige que le réseau et la hiérarchie disposent d'une interface simple permettant de prendre rapidement des décisions en connaissance de cause. "En tant que groupe, ils ont le pouvoir de commencer ou d'arrêter le travail sur n'importe quel projet ou produit et de rééquilibrer le financement si nécessaire." 

Cela permet de réduire le temps de latence des décisions, un facteur clé de la réussite d'un produit ou d'un projet. 

Non seulement les décisions ont été prises plus rapidement, mais le directeur d'Agile Practice affirme qu'elles ont également été mieux informées. "L'EMS a pu examiner les données recueillies par les courtes boucles de rétroaction du réseau. La combinaison de ces données et de leur compréhension des exigences et des fonctions essentielles de la hiérarchie permet à l'EMS de prendre des décisions empiriques et d'aligner rapidement l'organisation sur des projets présentant un meilleur retour sur investissement."

En disposant d'une interface stable, claire et efficace entre le réseau et la hiérarchie, qui inclut les personnes habilitées à prendre ces décisions et qui se concentre sur le produit, les deux parties du système à double fonctionnement peuvent se mettre d'accord sur les objectifs à atteindre. Sécurité Co. s'alignent et peuvent agir pour optimiser la création de valeur. 

5.2 L'équipe d'action exécutive (EAT)

Résumé de la section : Le temps de cycle moyen pour la levée des obstacles tactiques par l'équipe d'action exécutive au sein de l'Union européenne est d'environ 1,5 million d'euros. Sécurité Co. est de 3 jours, bien que de nombreux obstacles soient levés dans les 24 heures. Le réseau bénéficie ainsi d'une action rapide permettant d'atteindre les objectifs à court terme. La hiérarchie bénéficie ainsi d'une transparence rapide sur les problèmes systémiques qui doivent être résolus par des modifications des politiques et des procédures.

 

Les L'EAT est la plaque tournante du cycle Scrum Master qui se concentre sur l'amélioration des processus et la mise en œuvre de la transformation Agile. Cette équipe est à la fois le pivot du cycle Scrum Master dans Scrum@Scale et la coalition directrice telle que définie par Kotter. En tant que telle, l'EAT est généralement la première équipe créée lorsqu'une organisation met en œuvre le cadre Scrum@Scale. 

Pour être efficace, un L'EAT doit être composée de personnes habilitées, issues de différentes fonctions et disposant de l'autorité politique et budgétaire nécessaire pour agir sans avoir à demander l'autorisation au préalable. Les responsabilités de l'EAT sont les suivantes 

• Supprimer les obstacles qui ne peuvent être levés par les équipes individuelles ou les membres du réseau élargi (tels que les Scrum de Scrums)
• La mise en œuvre de la Scrum Valeurs
• Assurer la Scrum Artéfacts et les engagements qui y sont associés sont générés, rendus transparents et mis à jour tout au long de chaque sprint.

L'équipe d'action exécutive fait effectivement partie du réseau. Cependant, dans de nombreuses entreprises telles que Sécurité Co.L'EAT comprend des membres du réseau et de la hiérarchie, notamment :

• Le chef de file de la gestion de projet
• Vice-président de la qualité et de la fabrication
• Vice-président des achats
• Vice-président des ressources humaines
• Un leader de l'ingénierie
• Un spécialiste et un coach Agile

En combinant la transversalité, les décideurs habilités et les représentants du réseau et de la hiérarchie, l'exécutif L'équipe d'action agit efficacement en tant qu'interface stable connue, ou couche de traduction, entre le réseau et toute partie de l'organisation qui n'est pas Agile. Sécurité Co.Le directeur des pratiques agiles de l'entreprise affirme qu'il s'agit là d'un facteur clé de la réussite du système de double exploitation et de la transformation globale de l'entreprise. 

En mettant l'accent sur l'amélioration des processus et en collaborant étroitement avec les deux parties du système de double exploitation, l'EAT de l'Union européenne a permis d'améliorer la qualité de vie des citoyens. Sécurité Co. a pu aider à formuler les lignes directrices et les procédures - la bureaucratie minimale viable - nécessaires pour garantir que le réseau et la hiérarchie puissent fonctionner de concert.

Il y a ensuite la capacité de l'EAT à éliminer les obstacles, c'est-à-dire les barrières qui empêchent le travail d'être accompli.

La qualité, la productivité, l'innovation et le délai de mise sur le marché s'améliorent tous lorsque les obstacles sont identifiés et rapidement éliminés. "C'est absolument essentiel", déclare le directeur de la pratique agile. 

Lorsqu'on lui demande si le système à double commande a un impact positif sur son entreprise, Sécurité Co. Le président-directeur général répond rapidement par l'affirmative. La capacité, ajoute-t-il, "d'amener l'ensemble de l'organisation à la même intention, à la même vision, au même objectif, n'a été possible que parce que nous disposions de ces nouveaux outils et de cette nouvelle méthode que nous avons adoptée".

Autres résultats positifs dans l'ensemble Sécurité Co. inclure :

• Les délais de livraison des projets de développement de produits ont augmenté de 40 %. 
• Le rendement de l'équipe (vélocité) a augmenté de 43 %. Cependant, la vélocité de certaines équipes a augmenté de 300 %.
• Les compétences transversales de chaque équipe par rapport à l'ensemble des compétences nécessaires pour fournir un produit fonctionnel ont augmenté de 20 %.
• Près de 80 passionnés composent aujourd'hui l'équipe de la Sécurité Co.L'armée de volontaires de l'Union européenne ne cesse de croître. Ces volontaires sont habilités à pour améliorer l'efficacité et la valeur ajoutée, identifier et aider à supprimer les obstacles systémiques et la dette organisationnelle, et agir en tant que champions du changement pour accélérer la transformation et sa mise en œuvre.

La mise en œuvre réussie d'un système à double fonctionnement avec Scrum@Scale à Sécurité Co. signifie que l'entreprise continue de satisfaire ou de dépasser les exigences rigoureuses en matière d'essais, de sécurité, de réglementation et autres pour tous ses produits. 

6.1 Établissement d'un ordre de priorité

Comme toute organisation ayant un grand nombre de clients et un environnement technologique très dynamique, Sécurité Co. avait une longue liste de projets prioritaires. Le problème était la longueur de cette liste. 

Les priorités organisationnelles sont désormais fixées au niveau de l'Executive MetaScrum, l'un des points d'interaction entre le réseau et la hiérarchie au sein de l'entreprise. Sécurité Co. 

Les discussions ne sont pas toujours faciles - l'établissement des priorités ne l'est jamais. En veillant à ce que des acteurs habilités du réseau et de la hiérarchie participent à ces discussions, il est possible de parvenir à des accords difficiles mais productifs. 

Pour Sécurité Co. cela signifie :

• Le nombre de produits prioritaires a été réduit de moitié environ
• Le respect des délais de livraison des projets a augmenté de 23 %.
• Le retour sur investissement des projets actifs a augmenté de 24 %.
• Tous les projets prioritaires ont été approuvés pour être dotés d'un personnel et de ressources complets.

En tant qu'Anton, le vice-président de la Sécurité Co.Le Bureau de gestion de projet agile de l'université de New York déclare : " Si vous n'arrivez pas à mettre d'accord vos cadres entre eux, comment ferez-vous pour que le reste de l'organisation adhère au projet ?

6.2 Une meilleure budgétisation 

Cette capacité à rééquilibrer rapidement les investissements d'une manière efficace et fondée sur des données permet de Sécurité Co. pour mieux répondre aux besoins changeants de leurs clients. Comme l'explique le directeur des pratiques agiles, il n'est pas toujours possible de le faire efficacement en utilisant les normes financières traditionnelles telles que les comptes de résultat ou les normes IFRS.

Prenons un exemple aussi complexe que la détermination de la valeur potentielle d'un investissement stratégique. 

Ici, Sécurité Co. utilise ce que le directeur appelle un "Agile business case". Ils commencent par donner à chaque produit ou projet potentiel une taille relative (à l'aide de Les nombres de Fibonacci) déterminée par la dépense Sécurité Co. L'EMS peut ensuite comparer la taille relative aux recettes projetées pour déterminer la valeur actuelle nette (VAN). Le SME peut ensuite comparer la taille relative aux recettes prévues pour déterminer la valeur actuelle nette (VAN). Mais même la VAN ne dit pas tout. 

Parfois, explique le directeur des pratiques agiles, "la valeur actuelle nette peut être négative. Mais beaucoup de nos systèmes sont interconnectés. Ainsi, si nous ne faisons pas un travail, un client peut ne pas nous acheter d'autres produits". Cet aspect est également pris en compte, "ainsi que d'autres facteurs susceptibles d'influer sur la stratégie".

6.3 Amélioration de l'alignement 

Une part importante des fonctions de fabrication de l'entreprise se trouve dans la hiérarchie. La plupart des fonctions de recherche, de conception et de développement se trouvent dans le réseau. Un système inefficace à double fonctionnement pourrait créer des silos d'informations importantes. 

Ici aussi, les points d'interaction établis dans l'EMS et l'EAT créent des résultats bénéfiques pour Sécurité Co. en supprimant ces silos et en améliorant l'alignement dans l'ensemble de l'entreprise. 

Les membres de la hiérarchie savent quand un nouveau produit sera prêt pour la production et planifient en conséquence. Cette interaction réduit le coût d'opportunité des temps d'arrêt ou du réoutillage nécessaire. 

Les avantages ont été suffisamment importants pour que le président-directeur général de l'entreprise déclare qu'il n'ira pas de l'avant avec un projet si les deux parties ne sont pas alignées et si le personnel n'est pas au complet pour ce projet. Il estime que cela "a créé beaucoup plus de confiance dans l'entreprise et que nous serons en mesure de produire ce que nous avons promis au moment où nous l'avons promis".

Un réseau qui comprend des équipes Scrum spécialisées dans le matériel et les logiciels, la fabrication, l'ingénierie et la conception. Une hiérarchie bien positionnée pour accomplir les fonctions commerciales essentielles qui ne se contentent pas d'allumer les lumières. Et une mise en œuvre de Scrum@Scale qui fournit non seulement des responsabilités claires, mais aussi des moyens efficaces et efficients pour que les deux parties de ce système à double fonctionnement communiquent, collaborent et s'alignent. 

Sécurité Co. possède le système à double fonctionnement que de nombreuses organisations souhaitent créer. 

Au fur et à mesure que le réseau mûrit, ses responsabilités évoluent. Les interactions entre le réseau et la hiérarchie s'améliorent au fur et à mesure que les deux parties du système à double fonctionnement interagissent et collaborent. Les pratiques agiles se répandent, y compris dans certaines fonctions de la hiérarchie. 

Sécurité Co. est en train de voir ce qui se passe. 

Le directeur des pratiques agiles de l'entreprise souligne que l'application de l'agilité au département des ventes et du marketing a permis d'améliorer le processus de gestion du changement, ce qui a encore accru la satisfaction des clients. 

Le groupe des achats utilise la méthode Agile pour réduire les délais d'exécution, et l'équipe des opérations identifie et réduit les goulets d'étranglement. Les ressources humaines sont désormais mieux à même de hiérarchiser les recrutements en fonction des compétences et des besoins spécifiques, conformément aux priorités de l'entreprise. 

Cela signifie-t-il que la transformation de l Sécurité Co. est complet ? Pas du tout.

Sécurité Co. est un excellent exemple d'amélioration continue en action et à grande échelle. 

Des améliorations au niveau du réseau, de la hiérarchie et du système à double fonctionnement sont encore en cours d'identification et de mise en œuvre. "Nous ne sommes pas encore aussi fluides que nous devrions l'être", déclare le Sécurité Co.Mais je m'engage. La prochaine étape naturelle est de s'assurer que les gens sont organisés pour réussir".