Explorer les horizons du Scrum : Élargir les possibilités dans les secteurs réglementés
L'extraordinaire voyage du commandant Jon Haase est présenté dans Le manuel pratique du Scrum
À Scrum Inc., les limites de Scrum et des principes agiles s'étendent bien au-delà de l'informatique et du développement de logiciels. Dans cet extrait de "Le manuel pratique du Scrum : Des performances plus rapides, de meilleurs résultats. A partir de maintenant.Jeff Sutherland, co-créateur de Scrum, aborde le scepticisme qui se manifeste souvent lors de l'adoption de Scrum et de la méthode Agile dans des environnements complexes et réglementés, tels que les secteurs gouvernemental et militaire.
Nous l'avons entendu à maintes reprises. Dans les secteurs structurés et hiérarchisés, nombreux sont ceux qui disent que "ça ne peut pas marcher ici". Cependant, à travers l'expérience du commandant de la marine américaine Jon Haase, nous allons découvrir ci-dessous comment Scrum défie ces hypothèses et démontre son efficacité dans les environnements les plus exigeants et les plus lourds de conséquences.
"Ça ne peut pas marcher ici" - Un extrait de Le manuel pratique du Scrum
L'extrait suivant est tiré de The Scrum Fieldbook : Une performance plus rapide, de meilleurs résultats. Starting Now. par JJ Sutherland, PDG de Scrum Inc.
Les sceptiques du Scrum ont un refrain commun : cela ne peut pas fonctionner ici. Ce que nous faisons est trop complexe. Trop imprévisible. Trop difficile pour un système qui donne de l'autonomie aux équipes. Je n'arrive pas à comprendre pourquoi ils pensent que la gestion de projet traditionnelle est capable de gérer leur projet spécial, mais ils y croient fermement. Ou bien ils disent que c'est peut-être bien pour les logiciels, mais que dans leur domaine super-complexe qui est tellement plus difficile que les logiciels, cela ne peut tout simplement pas s'appliquer.
Je donne assez souvent des cours ouverts au public. Ce qui est incroyable, c'est la diversité des personnes qui y assistent. Il s'agit de banquiers, de fabricants, d'éditeurs, de producteurs de produits biopharmaceutiques, de chercheurs, de prestataires de services, d'éducateurs et d'employés d'organisations à but non lucratif. Les étudiants représentent presque toujours une étonnante diversité d'industries, d'expertises et de rôles.
Mais si vous faites partie de ces sceptiques, je souhaite partager avec vous l'expérience d'une personne qui a mis en œuvre Scrum dans un domaine dont les enjeux sont probablement plus importants, qui évolue plus rapidement et qui laisse beaucoup moins de place à l'erreur que ce que vous essayez d'accomplir. Probablement.
Le commandant de la marine américaine Jon Haase m'a appelé il y a quelques années. Il venait de prendre le commandement d'une unité EODMU2 (Explosive Ordnance Disposal Mobile Unit 2). Il souhaitait mettre en œuvre Scrum dans son unité et m'a appelé pour me demander conseil. Il voulait aller plus vite, avec une meilleure qualité, dans l'un des environnements les plus exigeants de la planète.
L'unité de neutralisation des explosifs et munitions est la plus petite des forces spéciales américaines. Quelques milliers de personnes. Mais ils doivent être capables de se déployer avec n'importe quelle autre unité n'importe où sur la planète, dans n'importe quel environnement. Ils s'occupent des bombes. Ils sont chargés de détruire, de rendre inerte, tout ce qui peut exploser. Des mines aux obus, en passant par les engins explosifs improvisés comme le
Les bombes de bord de route sont devenues tristement célèbres dans des pays comme l'Irak. Ils fonctionnent sur terre et sous l'eau. Ils peuvent même rendre inoffensives les armes les plus meurtrières au monde, celles qui sont chargées d'éléments nucléaires, chimiques ou biologiques. Ils font aussi d'autres choses, mais ce qui est classifié l'est encore moins.
Et Jon a décidé de faire fonctionner son commandement, l'un des plus exigeants de l'armée, avec Scrum. Compte tenu de la nature de son travail, il est rare d'interviewer quelqu'un comme Jon. Je lui ai néanmoins envoyé une liste de 12 questions sur le Scrum et son travail. Il a accepté de répondre à neuf d'entre elles par courrier électronique. Comme je ne veux pas lui faire dire ce qu'il veut, je vais partager avec vous le courriel qu'il m'a envoyé.
Sa réponse commence par cette clause de non-responsabilité : les opinions exprimées sont celles de l'auteur et ne représentent pas nécessairement celles du Navy Expeditionary Combat Command, du département de la marine, du département de la défense ou du gouvernement des États-Unis.
Q - Quand avez-vous entendu parler pour la première fois de Scrum ?
J'ai entendu parler pour la première fois de Scrum alors que je me préparais à mon tour de commandement. Je m'adressais à des mentors et j'établissais une liste de lectures qui couvrait de nombreux sujets allant du leadership et de la gestion à la communication et à l'intelligence émotionnelle. C'est au cours de ce processus que j'ai découvert Scrum. Lorsque je l'ai vu, je me suis engagé à en apprendre davantage en lisant "Scrum : The Art of Doing Twice the Work in Half the Time" (L'art de faire deux fois plus de travail en deux fois moins de temps). C'était il y a environ deux ans et j'ai commencé à me familiariser avec l'agilité et le cadre Scrum.
Q - Qu'est-ce qui vous a incité à mettre en œuvre Scrum à l'EOD ?
Au lieu de prendre des décisions, nous tentons des expériences chaque fois que cela est possible. Ces expériences doivent remplir certaines conditions pour être mises en œuvre. Tout d'abord, le coût doit être faible et le risque doit être très faible. Ces expériences doivent également être temporaires par nature et réversibles si l'on ne parvient pas à les mettre en œuvre.
l'expérience s'avère infructueuse. Enfin, il doit y avoir une mesure que nous pouvons contrôler pour voir si l'expérience a eu le résultat escompté.
La mise en œuvre de Scrum a répondu à toutes ces exigences.
L'expérience n'a pas coûté d'argent, la mise en œuvre de Scrum comportait peu de risques, elle était temporaire et pouvait être facilement annulée en cas d'échec, et elle comportait des paramètres tels que la vélocité pour en évaluer l'efficacité. En mesurant la productivité d'une semaine à l'autre, il est possible de suivre la productivité hebdomadaire, connue sous le nom de vélocité de l'équipe.
Q - Comment était-il structuré ? Comment l'avez-vous mis en place ?
Nous avons structuré notre mise en œuvre du Scrum de manière à ce qu'elle soit cohérente avec les rôles, les activités et les artefacts du cadre du Scrum. Le Scrum Master était l'officier exécutif, le Product Owner le commandant et l'équipe du Scrum le reste des postes clés de l'état-major. La composition du groupe a évolué au fil du temps, à mesure que nous affinions notre compréhension des produits et services soutenus par chaque membre du commandement.
Q - Quel a été l'impact immédiat ?
La vélocité de l'équipe a commencé avec quatre points par jour et a augmenté régulièrement jusqu'à 50 points par jour. L'impact immédiat a été l'amélioration de la communication, de la hiérarchisation des priorités et de l'accomplissement des tâches.
Q - Quels sont les éléments qui ont eu le plus d'impact ? Quels sont les éléments qui ont eu le plus d'impact ?
Les éléments qui ont eu le plus d'impact ont été la définition des objectifs et du programme de toutes les activités. Bien que de nombreuses activités reflètent les actions habituelles de la vie militaire, elles n'avaient pas la clarté des objectifs et de l'ordre du jour qu'elles ont obtenue grâce à la mise en œuvre de notre Scrum.
Le timeboxing est également devenu un élément essentiel de notre vie quotidienne.
La raison pour laquelle le Timeboxing et la compréhension des objectifs de chaque événement sont devenus si importants pour nous est que nous pouvons mesurer notre efficacité par rapport à des objectifs communs, compris et réfléchis.
chaque fois que l'équipe se réunissait. Cela nous a permis d'être plus concentrés et cette concentration nous a permis d'accomplir un travail plus significatif.
Q - Pouvez-vous donner un exemple de ce que vous avez pu faire avec Scrum et que vous ne pouviez pas faire auparavant ?
En tant que leader, je suis beaucoup plus attentif aux effets de mes actions sur l'équipe. En menant des rétrospectives rigoureuses, je sais comment mes actions influencent le bonheur de l'équipe.
À titre d'exemple, j'ai poussé l'équipe, au cours d'un sprint, à réaliser un objectif spécifique qui n'était pas conforme à certaines de nos priorités au début de ce sprint. Lors de la rétrospective, j'ai demandé à l'équipe de me faire part de ses commentaires et j'ai obtenu un retour d'information honnête sur la façon dont mes actions avaient provoqué une chute brutale du niveau de satisfaction de l'équipe. Sans Scrum, l'équipe n'aurait jamais disposé d'un mécanisme pour me faire part de ce retour d'information et je n'aurais jamais connu les résultats de mes actions.
Q - Qu'est-ce qui a été difficile ? Avez-vous dû modifier quelque chose ?
Il a été difficile de convaincre l'équipe que nous devions organiser tous les événements au cours du sprint. Bien que le Scrum quotidien ait été largement accepté, les gens avaient l'impression que nous passions beaucoup de temps en réunion à faire du Backlog Refinement et des Retrospectives, ce qui n'était pas toujours apprécié. Progressivement, l'équipe a commencé à comprendre l'impact de choses comme le fait d'avoir un backlog propre et prêt ou de solliciter le bonheur de l'équipe et les suggestions d'amélioration continue lors des rétrospectives, ce qui a permis à l'équipe de mieux approuver et accepter ces événements.
Q - Passez en revue votre sprint... comment et où avez-vous fait chaque épreuve ?
Le sprint commence le lundi matin lorsque nous rencontrons tous nos pelotons pour notre réunion de synchronisation hebdomadaire. Cela nous permet de solliciter les réactions de toutes les équipes opérant au sein du commandement.
Ensuite, nous passons à la planification du sprint où nous pouvons prendre les données que nous venons de recevoir et les incorporer dans notre plan de sprint. Lorsque le plan de sprint est terminé, nous passons à la journée Scrum et discutons de la manière dont nous allons commencer notre travail. Tout cela se fait dans notre salle de conférence.
Nous organisons ensuite la journée Scrum dans la même salle de conférence, en utilisant notre tableau d'équipe qui est accessible à tous les membres du commandement. Le mercredi après-midi, nous nous réunissons pour procéder à l'affinage du carnet de commandes devant notre tableau d'équipe. L'affinage du carnet de commandes consiste à discuter du travail à effectuer et à le classer par ordre de priorité. Le vendredi, nous nous réunissons avec nos marins pour leur présenter le travail accompli. Il s'agit de la revue de sprint. Le vendredi après-midi, l'équipe se réunit pour une rétrospective devant le tableau d'équipe.
Q - Cela durera-t-il après votre départ ?
Il est impossible de connaître l'avenir, mais les bases sont en place et l'infrastructure existe pour que Scrum survive à mon mandat.
Maintenant, repensez à ce que vous venez de lire. Supprimez les mentions occasionnelles de grades et de marins et concentrez-vous sur les points essentiels. Il ne s'agit pas d'un exemple militaire, mais d'un exemple de Scrum travaillant dans un environnement complexe, difficile et imprévisible.
Le commandant Haase et son équipe ont toujours été très compétents et motivés. En tant que membres des forces spéciales, ils sont les meilleurs des meilleurs, presque par défaut. Pourtant, après avoir mis en œuvre Scrum, Haase et son équipe ont vu leur productivité passer de quatre à 50 points par jour en 18 mois. Cela représente une augmentation de 1 250 %.
Et bien que le travail qu'ils effectuent puisse être de haute technologie, il ne s'agit pas de l'histoire d'une startup de logiciels, ni même d'une équipe qui crée un produit. Il s'agit en quelque sorte d'une société de services dont les prestations sont hautement spécialisées, dangereuses et mortelles. Depuis que j'ai travaillé avec Jon, j'ai vu défiler dans mes cours un flot constant de membres de la Navy Special Warfare. Et ce sont des gens qui,
avant tout, se concentrer sur les résultats. Il n'y a aucune tolérance pour tout ce qui ne les rend pas plus rapides et plus efficaces.
En tant qu'ancien journaliste, je sais que le scepticisme peut être salutaire. Mais il doit être équilibré par l'acceptation de preuves. Si ce n'est pas le cas, le scepticisme peut être contre-productif, voire destructeur. Surtout lorsque le scepticisme n'est qu'un déguisement de la simple peur du changement.
Défier les probabilités dans les secteurs réglementés
L'histoire du commandant Haase témoigne de l'adaptabilité et de l'efficacité du Scrum et des méthodologies agiles dans les secteurs réglementés. Il ne s'agit pas seulement de développement de logiciels ou de start-ups ; il s'agit de transformer fondamentalement la façon dont les équipes travaillent, même dans les environnements les plus complexes et les plus exigeants. Les résultats sont indéniables : une augmentation de 1250 % de la productivité en 18 mois. Alors que le scepticisme se heurte à la réalité d'un changement positif, il nous est rappelé qu'il est sain de s'interroger, mais que l'adoption d'une transformation fondée sur des données probantes peut conduire à un succès sans précédent. Laissez donc ce récit de Scrum en action dans l'environnement le plus difficile vous inciter à croire en son potentiel, même face aux sceptiques du type "ça ne peut pas marcher ici".
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