Encadrer les obstacles : Responsabiliser les équipes et faire en sorte que les dirigeants écoutent

par Kim Antelo | 22 août 2018 | Blog

J'ai travaillé dans quelques organisations où les dirigeants disaient "nous n'avons pas d'obstacles". Cela peut être dû à plusieurs facteurs, comme le fait que les équipes ont peur de soulever des problèmes (peur de parler) ou des situations antérieures dans lesquelles les dirigeants se sont opposés et ont dit : "Ce n'est pas un obstacle, vous pouvez y faire face. Vous pouvez y faire face." Ce dernier point est intéressant. Pourquoi les équipes soulèvent-elles des questions que les dirigeants ne considèrent pas comme un véritable problème ? Comment pouvons-nous améliorer cette communication ?

Nous avons trouvé un moyen d'encadrer ces obstacles qui permet aux équipes de choisir leur propre destin et de devenir plus autonomes tout en supprimant le goulot d'étranglement que constitue le leadership. 

Quel est l'obstacle ?

Formulez clairement le problème qui empêche les équipes d'achever leur travail et d'accélérer. Cela semble évident, et ça l'est, mais cette première étape est essentielle. Rien ne peut être fait pour éliminer l'obstacle tant qu'il n'est pas rendu visible. Des détails concis et spécifiques doivent être donnés pour que tout le monde sache quel est le problème.

Quel est l'impact de l'obstacle ?

Définissez les conséquences de l'obstacle en mesurant l'impact indésirable sur l'équipe, le produit ou l'entreprise. Parmi les unités de mesure, on peut citer les conséquences financières, l'impact sur la productivité ou la satisfaction de l'équipe. Le fait de connaître le ou les coûts aide les dirigeants à comprendre l'importance de lever l'obstacle et leur permet d'établir des priorités en ce qui concerne les obstacles à lever et le moment de le faire.

Qu'a-t-on déjà fait pour tenter de lever l'obstacle ?

Les dirigeants doivent savoir ce qui a été tenté pour résoudre le problème et s'attendre à ce que les équipes prennent des mesures pour résoudre elles-mêmes les obstacles avant de les soumettre inutilement à une procédure d'escalade. Les Scrum Masters, Coaches et les membres de l'équipe doivent être en mesure d'illustrer les tentatives qui ont été faites pour atténuer le problème au sein de l'équipe ou du réseau Scrum Master lui-même, ainsi que les raisons de l'échec de la solution. En comprenant ce qui a déjà été fait, l'équipe dirigeante sera souvent plus impliquée.

Que nous recommande l'équipe pour résoudre le problème ?  

C'est probablement l'aspect le plus important. Les dirigeants font parfois un excellent travail en créant des solutions inutilement compliquées qui laissent leurs équipes dans une situation encore plus difficile. Cette question donne aux équipes la possibilité de partager leurs recommandations et de choisir leur propre destin en les rendant partenaires de la solution. Si les dirigeants continuent à dire "oui, faites-le" ou "vous avez ma permission", la responsabilisation des équipes va exploser. Les dirigeants apprendront qu'ils ont des équipes formidables, capables de prendre de bonnes décisions sans avoir besoin d'une approbation constante.   

En tant qu'équipe, Scrum Master ou Agile Coach, nous devons maintenir une culture d'ouverture et avoir le courage de soulever les obstacles en ne nous contentant pas de nous plaindre, mais en montrant les solutions qui ont déjà été essayées et en en proposant de nouvelles si nécessaire.

Nous devons créer une culture d'ouverture, de courage pour soulever les problèmes (surtout si les dirigeants en sont la cause) et de respect pour les équipes afin qu'elles soient habilitées à faire le travail. Il incombe aux dirigeants de supprimer la dette organisationnelle qui empêche l'équipe d'effectuer rapidement un travail de qualité. Nous espérons que ce modèle de recommandation aidera votre organisation à éliminer les obstacles de manière plus efficace.