La mise en œuvre de la méthode "Lean" avec Scrum

En travaillant pour le créateur de Scrum, j'ai pu apprécier l'influence de la pensée Lean sur le développement des principes de Scrum. Les concepts d'amélioration continue, d'élimination du gaspillage, de limitation du travail en cours, etc. sont intrinsèques à la culture de Scrum Inc., mais j'oublie parfois que l'influence de Lean, en particulier sur la rétrospective de sprint, n'est pas entièrement intuitive.

L'objectif de la rétrospective est a) d'inspecter le déroulement du sprint, b) d'identifier et d'ordonner ce qui a bien fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné et c) de créer un plan pour mettre en œuvre des améliorations. La vision de cette réunion a été clairement influencée par un principe fondamental de Lean : l'amélioration continue. Cependant, comme la plupart des aspects de Scrum, le processus de mise en œuvre de ces améliorations n'est pas défini et il est donc parfois difficile pour les équipes de le concevoir. De plus, une fois que les équipes sont familiarisées avec le processus Scrum, il devient difficile de lutter contre l'envie de se sentir à l'aise. Poser des questions et regarder les choses différemment est difficile et inconfortable, surtout lorsqu'une organisation ou une équipe a l'impression que tout va bien.

Un exemple particulier me vient à l'esprit, celui d'une évaluation des capacités que nous avons récemment menée au sein d'une entreprise. Logiciel First Line à Saint-Pétersbourg, en Russie. De fond en comble, First Line a fait preuve d'une solide compétence en matière de Scrum. Elle a maintenu une culture qui adopte les meilleures pratiques Scrum, soutient un développement de haute qualité et encourage la collaboration avec les clients pour des incréments pertinents à chaque sprint, une pratique qui lui a valu un Scrum Cote de capacité pour ce mois de septembre. Elles ont prouvé qu'elles étaient des équipes Scrum matures et disciplinées. D'après notre expérience, les équipes de ce niveau ont tendance à s'attaquer aux obstacles les plus courants, car elles ne sont pas confrontées à un problème majeur. Les équipes de première ligne n'étaient pas différentes.

Grâce à l'évaluation, la Scrum Master a identifié une opportunité d'intégrer l'amélioration continue. J'ai travaillé avec elle pour redynamiser la rétrospective en utilisant la métrique du bonheur et le concept Lean de l'amélioration continue. kaizen (terme japonais signifiant "amélioration"). L'introduction de cet angle quelque peu différent l'a aidée à prendre conscience de la puissance de la mise en place d'un processus autour de leur rétrospective.

Les lecteurs réguliers du blog se souviendront des articles précédents sur la Mesure du bonheur. Sur la base d'une évaluation de 1 à 5 par chaque membre de l'équipe de son "bonheur" concernant le sprint précédent et d'une discussion sur les goûts et les dégoûts, l'équipe se met d'accord sur un seul et même objectif. kaizen à ajouter au carnet de commandes du sprint en tant que tâche, avec un objectif et des critères clairs pour l'accomplissement de la tâche. Au cours de la semaine, l'équipe se concentre sur l'amélioration convenue tout en brûlant le backlog.

Nous avons constaté qu'en appliquant ce processus et le principe Lean, l'équipe était en mesure de faciliter une rétrospective plus rigoureuse, tout en reliant le backlog des obstacles au backlog du sprint. Cette combinaison met l'amélioration des processus au premier plan, en mettant l'accent sur l'augmentation de la productivité et de la rapidité. Nous espérons trouver une autre équipe Scrum, prête à incorporer l'avantage Lean.