Comment le Manifeste Agile a vu le jour

par Jeff Sutherland | Le 11 février 2021, il y a 20 ans, je me suis rendu à Snowbird, dans l'Utah, pour rejoindre 16 autres personnes qui partageaient un objectif : changer la façon dont notre industrie, le développement de logiciels, fonctionnait pour le mieux. Mettre les clients au premier plan. Travailler de manière plus intelligente. Lors de cette réunion, nous avons créé les quatre valeurs et les 12 principes mieux connus sous le nom de "principes de développement". Je suis fier d'être l'un des 17 signataires du document qui a contribué à transformer tant de choses.,À l'occasion du 20e anniversaire de l'Agile, j'aimerais partager l'histoire de la création de l'Agile (vous pouvez également la visionner sur notre site web). Mais tout d'abord, je tiens à remercier tous ceux qui étaient présents.,J'aimerais également remercier tous ceux d'entre vous qui mettent en œuvre des processus Agile. Merci pour tout ce que vous avez fait pour transformer une grande idée en une transformation globale.,Nous avons tous fait beaucoup, mais il reste encore beaucoup à faire. Célébrons donc les 20 ans de l'Agilité et allons vers l'avenir en étant encore plus agiles que nous le sommes aujourd'hui.,Ce qui nous a réunis,À l'époque, la façon dont le développement logiciel évoluait suscitait beaucoup d'inquiétudes. Il était principalement réalisé à l'aide du Rational Unified Process, qui était devenu très lourd et pas très Agile du tout,De nombreuses personnes présentes à la réunion avaient participé activement à des groupes de discussion sur Internet pour élaborer ce qui s'apparente à des précurseurs des processus Agiles. En 2001, Bob Martin, qui dirigeait une société de conseil en technologie des objets, nous a tous appelés et nous a dit : "Réunissons-nous". L'oncle Bob, comme l'appellent de nombreux membres de la communauté Agile, présidait la réunion. Mais pourquoi nous sommes-nous réunis à Snowbird ? Alistair Cockburn et Jim Highsmith, deux signataires, vivaient dans l'Utah à l'époque. Jim venait d'écrire un livre sur la gestion adaptative, et Alistair avait écrit plusieurs livres sur un cadre qu'il appelait Crystal. Nous étions tous des leaders d'opinion dans l'industrie. Nous étions confrontés à une menace concurrentielle sous la forme de processus de développement de logiciels lourds que personne n'aimait. C'est ce qui a motivé tout le monde à se réunir. Nous savions qu'il devait y avoir quelque chose de mieux.,Pourquoi l'appelle-t-on Agile ?,Le premier jour de la réunion, chacun d'entre nous a eu l'occasion de parler de ses propres idées et de ce qu'il faisait. À l'époque, nous utilisions le terme "processus légers", et nous savions que nous avions besoin d'un meilleur mot. Mike Beedle a eu l'idée de l'appeler Agile, inspiré par un livre sur des entreprises de matériel informatique qui avaient formé un consortium pour trouver le moyen de faire passer la méthode Lean au niveau supérieur. La méthode Lean est très efficace en termes de rendement, mais elle n'est pas très efficace pour établir un lien avec les clients ou les enthousiasmer. Le consortium a donc cherché à savoir comment faire passer la méthode Lean au niveau supérieur (je conserve toujours un exemplaire du livre sur mon étagère).,À la fin de la première journée, nous avions une série de noms sur un tableau de papier.,Nous avons choisi le mot Agile. C'était une décision importante grâce à,Creating The Four Agile Values,Vers 10h30 du matin le deuxième jour, nous avons décidé de faire une pause-café. C'était l'hiver et nous étions dans l'Utah, alors neuf des 17 participants ont décidé d'aller skier. Martin Fowler, auteur de nombreux ouvrages sur le développement de logiciels et membre de la première équipe Extreme Programming (XP), s'est rendu au tableau blanc et a déclaré qu'il craignait que nous passions deux jours ensemble et que nous ne nous mettions d'accord sur rien d'autre que le nom "Agile". Quelqu'un a répondu : "Eh bien, nous savons que les grandes équipes produisent de grands logiciels". Ils ont ajouté : "Tout dépend des individus et de la façon dont ils travaillent ensemble",Martin a donc écrit individus et interactions sur le tableau.Deux personnes travaillant pour des entreprises qui vendent des outils de développement ont demandé : "Qu'en est-il des processus et des outils ?",Le reste d'entre nous a répondu qu'ils vous ralentissent normalement, mais que nous ne voulons pas les interdire.,Martin, toujours devant le tableau, a complété la phrase. Nous accordons plus d'importance aux individus et aux interactions qu'aux processus et aux outils. Puis Ron Jeffries, qui faisait partie de l'équipe XP d'origine, a déclaré : "Nous accordons de l'importance à la livraison rapide et régulière d'un logiciel fonctionnel. C'est la chose la plus importante. C'est bien plus important que la documentation", mais d'autres ont fait remarquer qu'une certaine documentation était toujours nécessaire ; Martin a donc écrit : "Nous accordons plus d'importance à un logiciel fonctionnel qu'à une documentation complète". La deuxième valeur Agile était née.,Nous ne disposions que d'environ 15 minutes pour cette pause-café, et les cinq minutes suivantes ont été consacrées à parler du client.,Ici, j'étais un fervent défenseur car je sortais de quatre années passées en tant que directeur technique dans l'une des plus grandes entreprises de logiciels de santé au monde. Nous nous battions constamment au sujet des contrats. Ils étaient souvent à l'origine de l'échec des projets. Après une longue discussion, nous avons tous convenu que nous préférions la collaboration avec les clients à la négociation de contrats, ce qui constitue la troisième valeur Agile. Enfin, l'un des adeptes de XP a déclaré : "Nous préférons réagir au changement plutôt que de suivre un plan", ce qui était le mantra de XP. La quatrième valeur Agile,La pause-café était terminée. Les autres sont revenus. Nous sommes tous restés là, à fixer le tableau blanc.,Le silence s'est installé, puis Ward Cunningham (développeur du Wiki et de nombreux autres outils logiciels) a dit : "C'est génial !",Personne n'a changé un mot. Si vous nous parlez maintenant, nous disons que c'est comme si nous avions pris une note d'une demi-page, l'avions mise dans une bouteille et l'avions jetée dans l'océan, puis que tout le monde l'avait lue. C'est incroyable de voir que le travail que nous avons fait est devenu un phénomène mondial. Mais nous ne faisions que commencer. | Blog

20 years ago, I made a trip to Snowbird, Utah to join with 16 others who shared a goal; change the way our industry, software development worked for the better. Put customers first. Work in smarter ways. Deliver faster, more often, and better. 

At that meeting, we created the four values and 12 principles better known as the Manifeste Agile. I am proud to be one of the 17 signatories of the document that has helped transform so much. 

On this 20th anniversary of Agile, I’d like to share the story of how the Manifeste Agile came to be (you can also watch it on our Chaîne YouTube). But first, I want to affirm and thank everybody who was there. 

I’d also like to thank all of you who are implementing Agile processes. Thank you for all you have done to take a great idea and turn it into a global transformation. 

We’ve all done a lot but there is so much more to do. So, let's celebrate 20 years of Agility and go into the future even more Agile than we are today.

What Brought Us Together

Back then, there was a lot of concern about the way software development was moving. It was primarily done using the Rational Unified Process, which had become very heavyweight and not very Agile at all. 

Many of the people at the Manifeste Agile meeting had been active in internet newsgroups working up what amounts to precursors to Agile processes. We were trying to create a better alternative. 

Then in 2001, Bob Martin, who ran a company doing object technology consulting, called us all up and said, “let’s get together.” Uncle Bob, as he’s known by many in the Agile community, was the chair of the Manifeste Agile meeting. 

But why did we meet in Snowbird? 

Alistair Cockburn and Jim Highsmith, two Manifeste Agile signatories, lived in Utah at the time. 

Jim had just written a book on adaptive management, and Alistair had written several books on a framework that he called Crystal. 

All 17 of us were thought leaders in the industry. We were facing a competitive threat in the form of heavy software development processes that no one liked. That was what motivated everybody to come together. We knew there had to be something better.

Why Is It Called Agile?

On the first day of the meeting, each one of us had a chance to talk about their own ideas and what they were doing. At the time we were using the term ‘lightweight processes.’ We knew we needed a better word. 

Calling it Agile was Mike Beedle’s idea. 

He was inspired by a book about hardware companies that had formed a consortium to figure how to take Lean to the next level. Lean is really good for efficiency, but it is not very good at connecting with customers or getting them excited. So, the consortium wanted to figure out how to take Lean to the next level (I still keep a copy of the book on my bookshelf). 

At the end of the first day, we had a series of names on a flip-chart. 

We selected Agile as the word we would use. It was an important decision all thanks to Mike Beedle. 

Creating The Four Agile Values

 

Around 10:30 in the morning on the second day, we decided to take a coffee break. It was winter and we were in Utah, so nine of the 17 gathered decided to go for a quick ski. The eight that stayed in the room are the ones you see in the picture on the Manifeste Agile website. 

Martin Fowler, who authored many books on software development and was part of the first Extreme Programming (XP) team went to the whiteboard and said he was concerned that we would spend a couple of days together and not agree on anything besides the name Agile. 

“Is there anything else we can agree on?” he asked. Someone said, “Well, we know that great teams make great software.” They added, “It’s all about the individuals and how they work together.” 

So, Martin wrote individuals and interactions on the board. 

There were two people there who worked for companies that sold development tools who asked, ‘what about processes and tools?’ 

The rest of us said they normally slow you down, but we don’t want to ban them. 

Martin, still at the whiteboard, completed the sentence. We value individuals and interactions over processes and tools. The first Agile value. 

Then Ron Jeffries, who was on the original XP team, said “We value early and regular delivery of working software. That is the most important thing. It's way more important than documentation.”

But, others noted, some documentation is always needed.

So, Martin wrote we value working software over comprehensive documentation.  The second Agile value was born. 

Now, we only had about 15-minutes in this coffee break, and the next five minutes were spent talking about the customer. 

Here, I was a strong advocate because I had just come off four years as CTO at one of the biggest healthcare software companies in the world. We were constantly fighting over contracts. They were often the root cause of project failures. Clearly, getting the customers involved and working with us was the key to success. 

After a considerable discussion, we all agreed that we valued customer collaboration over contract negotiation. The third Agile value.

Finally, one of the XP folks said, “We value responding to change over following a plan,” which was the mantra of XP. The fourth Agile value. 

The coffee break was over. The others returned. We all looked stood there, staring at the whiteboard. 

It got really quiet, then Ward Cunningham (developer of the Wiki and many other software tools) said, “that’s awesome!” 

Nobody changed a word. Not one. 

It was written and edited in 15 minutes.

If you talk to us now, we say it's like we took a half-page note, put it in a bottle, and threw it in the ocean. Then everybody read it. It’s amazing to see that the work we did is now a global phenomenon. 

But we were just getting started. 

Creating The 12 Agile Principles

That afternoon, we reconvened because we knew we had to put some meat on the bones of the Agile values. So, we spent several hours crafting the 12 Agile principles. 

They amplify and clarify the four values. 

Then, and now, if you go into most companies, you’ll hear a lot of arguments over what should be done, what are the priorities, who should do what, and who should get funded. 

Often there is very little discussion about the customer. They're an afterthought.

So, one of the major things we wanted to do is place the customer front and center. Because at the end of the day, anything that doesn't make the customer happy is a waste of time and adds no value.

Another area we focused on was the importance of incremental, fast delivery. 

You need to get a product out there and iterate it very fast. That was and is the key to success. And of course, that's the second value of the Agile Manifesto. 

On the Agile Manifesto’s 10th birthday, we had a reunion and were asked what we would change. Ron Jeffries said the only thing he would add is a note at the bottom of the Manifesto that read, “Early, incremental delivery of software. We really mean it.” 

That is the core of Agile.  

The Future of Agile

Agile has moved well beyond software. When we at Scrum Inc. discuss the four Agile values of the Agile Manifesto, we use the word product instead of software.

Most of our business is in industries outside of software development. The same is true for other, similar organizations. 

The use of Agile and Scrum continues to grow but more can be done. I firmly believe that eventually, all organizations will be Agile. Everybody needs to be Agile, but those who are the most Agile, they're going to be the most successful.

The faster, more innovative organizations that embrace the four values and 12 principles laid out in the Agile Manifesto will endure and thrive. 

That’s why I want to acknowledge the importance of not just the Manifesto, but the people who came together and created it. 

Every person there had a unique contribution to make. I think we've mellowed over the years but back then we didn't agree on anything. 

Except for the four values and the 12 principles that make up the Manifeste Agile. It took us a lot of work to agree on those. It was well worth the effort.  And 20 years on, it remains as valuable as it was then.