Gestion adaptative et résiliente de la chaîne d'approvisionnement :
Comment John Deere utilise Scrum pour créer des solutions de chaîne d'approvisionnement en pleine perturbation

 

par l'équipe Scrum Inc. 27 janvier 2022 | Blog

Note introductive : John Deere travaille avec Scrum Inc. pour mettre en œuvre une transformation Agile réussie. Si la mise en œuvre a débuté au sein de la division informatique mondiale de cette entreprise du Fortune 100, son succès a incité d'autres secteurs et fonctions à adopter à la fois Scrum et Scrum@Scale. Ce blog est un extrait d'une étude de cas à venir qui examine la culture, l'approche et la réussite Agile de John Deere.

Principaux résultats :

John Deere a utilisé Scrum et Scrum@Scale pour accomplir ce que d'autres grands fabricants n'ont pas pu faire : relever avec succès les défis posés par une pandémie mondiale et d'importantes perturbations de la chaîne d'approvisionnement. Les équipes chargées des solutions pour la chaîne d'approvisionnement ont obtenu d'autres résultats : 

• Une amélioration de 79 % de la Durée du cycle
• Délai de mise sur le marché a diminué de 66 %
• Fonctions/caractéristiques fournies par sprint fournies par Supply Chain Solutions se sont améliorées de 448 pour cent
• Le nombre de Déploie a augmenté de 567
• Réduction des équipes Coûts globaux de 20 pour cent 
• Score eNPS de l'équipe amélioré à 60 (tout ce qui est supérieur à 50 est considéré comme excellent)
  

Un leader mondial avec plus de 25 marques, John Deere s'appuie sur une chaîne d'approvisionnement complexe et une logistique efficace pour garantir que la production et la livraison se déroulent comme prévu. 

Plus de 10 000 pièces sont nécessaires pour assembler un seul des véhicules John Deere. Le X9, qui a été primé, combine -- deux fois le nombre de composants nécessaires à la construction d'une nouvelle voiture. 

Les moissonneuses-batteuses modernes, tout comme l'agriculture moderne, nécessitent beaucoup plus de technologie que vous ne le pensez. 

Les capteurs, les antennes et les cartes mères sont désormais aussi importants que les pneus, les bandes de roulement et les dents. 

Bien entendu, John Deere fabrique bien plus que des moissonneuses-batteuses. Son logo emblématique apparaît sur tout, des motoculteurs aux tracteurs en passant par les moteurs marins, les niveleuses et le véhicule utilitaire John Deere Gator. Au total, la société fabrique plus de 100 gammes distinctes d'équipements. 

Chaque produit dépend d'une gestion efficace et efficiente de la chaîne d'approvisionnement, depuis l'achat et l'approvisionnement jusqu'à la livraison finale, en passant par le contrôle des coûts, l'expédition et les douanes. 

Globalement, John Deere dépend d'un réseau complexe de milliers de fournisseurs du monde entier pour fabriquer des produits John Deere de pointe. 

La coordination et la collaboration avec ce réseau par le biais de solutions numériques incombent en grande partie aux équipes Supply Chain Solutions de l'entreprise et à Karen Powers, Digital Product Manager for Supply Chain Management and Worldwide Logistics chez John Deere. 

"Nous sommes responsables de chaque expédition dans le monde entier, explique-t-elle, depuis le fournisseur jusqu'à l'usine, en passant par tous les composants, et jusqu'à l'expédition finale du produit fini au revendeur. Pour ce faire, l'équipe de Mme Powers s'occupe également de certains aspects du commerce mondial de l'entreprise, notamment les importations, les exportations, les douanes, la documentation et les droits de douane.

Il s'agit d'une entreprise gigantesque, même dans les meilleures périodes. Et les années 2020 et 2021 n'ont pas été les meilleures.

Mais les équipes des solutions de la chaîne d'approvisionnement de John Deere ont été plus qu'à la hauteur de la tâche. Elles ont utilisé avec succès Scrum comme cadre d'équipe pour augmenter le rendement et Scrum@Scale comme cadre organisationnel pour optimiser l'alignement et la valeur ajoutée. Ensemble, ils ont aidé Supply Chain Solutions à relever les défis posés par une pandémie mondiale et des perturbations majeures de la chaîne d'approvisionnement. 

John Deere n'a pas seulement survécu à cette période complexe, l'entreprise a prospéré. À la fin du mois de novembre 2021, l'entreprise a annoncé des bénéfices records. 

Jay Strief, directeur de l'ingénierie des solutions de la chaîne d'approvisionnement, explique ce succès en partie par la gestion des problèmes liés à la chaîne d'approvisionnement et l'exprime en termes personnels. "Ce qui est impressionnant ici, c'est le changement de culture, l'innovation, la prise de risque et de nombreux exemples clairs d'équipes qui sortent de leur zone de confort pour apporter une nouvelle valeur ajoutée". Tout cela, ajoute-t-il, "a été rendu possible grâce à notre transformation numérique".

 

Pourquoi les solutions de la chaîne d'approvisionnement sont-elles agiles ?

Mme Powers a joué un rôle de premier plan dans le domaine des technologies de l'information chez John Deere pendant la majeure partie de sa carrière, qui s'étend sur deux décennies. 

Elle a dirigé l'organisation de l'intégration des processus d'affaires de l'entreprise et la mise en œuvre d'un système ERP pour la division Construction & Forestry de l'entreprise. Mme Powers a également dirigé l'organisation mondiale d'analyse de John Deere et diverses équipes techniques dans les domaines de la finance et de la fabrication. Elle maîtrise les méthodes de travail "classiques". 

Lorsqu'on lui demande si Powers regrette quelque chose de l'époque pré-Agile, elle répond rapidement "non", avant d'ajouter : "En repensant aux défis que nous avons dû relever au cours des 18 derniers mois, je ne peux pas imaginer essayer de le faire sans être aussi agile". 

Les tactiques traditionnelles de gestion de la chaîne d'approvisionnement ont longtemps été utiles à John Deere. Après tout, il est impossible de devenir une entreprise du Fortune 100 avec une large empreinte mondiale sans coordonner efficacement son réseau de fournisseurs et de livraisons.

Mais, en tant qu'entreprise, John Deere comprend que ce qui est suffisant aujourd'hui ne le sera peut-être plus demain. Mme Powers et ses équipes pensaient que l'approche traditionnelle ne serait pas assez rapide ou flexible pour suivre le rythme de l'innovation et les demandes de solutions numériques de la part de l'organisation mondiale de la chaîne d'approvisionnement. 

Selon M. Powers, l'acquisition de solutions numériques peut prendre des mois, voire plus, avant de se concrétiser. Les besoins du secteur d'activité à l'origine de la demande ont souvent évolué au cours de cette période. Ce qui était livré correspondait à la demande initiale, mais pas toujours à ce dont ils savaient maintenant qu'ils avaient besoin. Il était clair que John Deere devait s'adapter pour continuer à soutenir ses clients dont les besoins technologiques et les attentes en matière d'efficacité ne cessent de croître.

Les solutions de la chaîne d'approvisionnement devaient être plus rapides et plus efficaces pour aider John Deere à rester un leader du secteur. Ils ont donc commencé à se poser les questions suivantes : "Comment éliminer le plus grand nombre possible de manipulations ? Comment rationaliser ce processus ? Comment mieux interagir avec le client ou les partenaires internes ?" Et Mme Powers s'est demandé : "Comment nous assurer que nous disposons des bonnes compétences et des bons talents pour pouvoir réagir plus rapidement ?" 

L'innovation est l'une des valeurs fondamentales de John Deere et l'entreprise est fière de sa capacité à résoudre les problèmes de manière créative. Cela fait partie de l'ADN de l'entreprise et de sa culture. Lorsque Mme Powers et son équipe ont pris connaissance du modèle opérationnel agile (AOM) - une stratégie de transformation introduite pour moderniser le groupe informatique mondial de John Deere - et de la collaboration avec Scrum Inc., ils ont fait pression pour être inclus dans la deuxième vague de la transformation. 

Au début de l'année 2020, alors qu'ils se trouvaient encore dans la phase d'immersion de leur formation, les responsables de Supply Chain Solutions ont été appelés à soutenir l'organisation Global Supply Management pour faire face à la volatilité, à l'incertitude, à la complexité et à l'ambiguïté (V.U.C.A.) qui sont désormais devenues la norme pour les chaînes d'approvisionnement du monde entier. 

 

Surmonter le V.U.C.A. : COVID-19 et les ruptures de la chaîne d'approvisionnement

Désignée comme entreprise essentielle, John Deere a poursuivi ses activités et continué à fabriquer des produits qui contribuent à la construction et à l'entretien d'infrastructures essentielles et à l'alimentation de la planète, et ce tout au long de la pandémie. 

Le défi consistant à faire fonctionner toutes les chaînes de montage de John Deere serait immense. Mais comme le souligne M. Powers, "John Deere relève toujours le défi".

À ce stade, les équipes de John Deere chargées de la solution de la chaîne d'approvisionnement ont effectivement mis en œuvre les deux programmes suivants Scrum et Scrum@Scale. Selon M. Powers, ces deux cadres ont permis à Supply Chain Solutions d'être à la hauteur de son nom. 

N'étant plus ralenties par une approche trop lourde et bureaucratique, les équipes sont rapidement passées d'une approche essentiellement stratégique à une approche équilibrée entre les besoins tactiques et stratégiques requis pendant la pandémie. 

Le fait de travailler par sprints de deux semaines a permis aux équipes de replanifier et de redéfinir les priorités plus rapidement. Elles ont pivoté pour surmonter de nouvelles difficultés ou pour faire face à l'évolution constante des conditions sur le terrain. Les équipes chargées des solutions de la chaîne d'approvisionnement de John Deere ont toujours disposé d'analyses solides et fiables et pouvaient détecter les goulets d'étranglement potentiels dans leur réseau. Associées à Scrum et Scrum@Scale, ces équipes disposent désormais de la flexibilité nécessaire pour agir sur les goulets d'étranglement avant qu'ils n'empêchent l'acheminement de pièces essentielles. 

Toutefois, le changement le plus important est peut-être venu du renforcement de l'alignement et de la responsabilisation des équipes que Scrum et Scrum@Scale ont contribué à mettre en place. 

Dans les anciennes méthodes de travail, les acheteurs et les responsables de la base d'approvisionnement demandaient souvent aux équipes de solutions pour la chaîne d'approvisionnement de mettre en œuvre une solution prédéterminée, ce qui limitait la possibilité pour les membres de l'équipe de solutions pour la chaîne d'approvisionnement de partager leur expertise.  

L'état d'esprit agile qu'apportent Scrum et Scrum@Scale signifie que ceux qui font le travail, et qui le connaissent le mieux, sont libres de trouver la manière la plus efficace de le faire. "Pour moi, c'est ce qui a changé la donne", explique M. Powers, "parce que vous disposez de cette matière grise collective, des personnes qui connaissent les données et les tenants et aboutissants qui peuvent fournir des choses dont l'entreprise n'avait même pas rêvé".

Prenons l'exemple de la pénurie de matériaux provoquée par la pandémie. Au sein de leur groupe de produits de composants ferreux, les équipes chargées de l'analyse de la chaîne d'approvisionnement et de l'approvisionnement ont adopté une nouvelle approche pour gérer les coûts et les risques. John Deere s'est appuyé sur sa nomenclature pour obtenir une meilleure visibilité sur tout ce qu'elle achetait tout au long de sa chaîne d'approvisionnement. John Deere a utilisé une taxonomie des niveaux pour indiquer la différence entre un composant achevé (niveau 1) et les pièces nécessaires à sa fabrication (niveau 2). La visibilité accrue de ces différents niveaux a permis à l'entreprise de surmonter les goulets d'étranglement de manière créative avant que les problèmes ne surviennent. Elle a ainsi pu mieux gérer les coûts et les risques. 

"Alors que le projet initial portait sur un seul produit, d'autres opportunités sont rapidement apparues au fur et à mesure que le groupe d'analyse développait des vues d'ensemble de nos dépenses totales par catégorie", explique M. Powers. "L'évolution du projet de dépenses échelonnées a été une excellente illustration de la méthode Agile en action. Le développement itératif et la connexion permanente entre les responsables de catégories et les membres de l'équipe d'analyse ont permis de s'assurer que le résultat final était utile à un large groupe d'équipes internes."

La solution proposée par l'équipe pour remédier à la pénurie mondiale de puces électroniques en 2021 était encore plus créative. 

Comme l'explique M. Powers, Supply Chain Solutions savait que la pénurie pouvait nuire à ses activités, car "si les fournisseurs ne peuvent pas obtenir les puces, ils ne peuvent pas fabriquer les cartes et nous ne pouvons pas les installer dans les machines". 

Supply Chain Solutions a donc demandé à son réseau comment il pouvait aider les fournisseurs à sécuriser directement les micropuces. Quelques membres de l'équipe ont été chargés de créer des scripts d'automatisation qui parcouraient l'internet à la recherche de micropuces répondant à leurs besoins spécifiques et de la date à laquelle elles seraient disponibles. Ce nouveau système a permis de compléter l'offre des fournisseurs. 

Tout cela, explique M. Powers, était assorti d'une seule condition pour les fournisseurs : "toutes les puces que John Deere a contribué à sécuriser devaient nous être revendues sur une carte complète". 

Là encore, les lignes de John Deere ont continué à fonctionner. C'est une chose que les autres grands fabricants ne peuvent pas dire. "Il est évident que nous sommes confrontés aux mêmes défis que les autres entreprises", explique M. Powers. "La différence réside dans notre capacité à faire des choses que nous ne faisons normalement pas pour aider nos fournisseurs. Cela nous aide à obtenir ce dont nous avons besoin." 

La même équipe, un nouveau modèle opérationnel, un nouvel état d'esprit et la "capacité de fonctionner avec succès dans n'importe quelle situation". C'est ce que le modèle opérationnel agile, Scrum et Scrum@Scale ont apporté à l'organisation informatique mondiale de John Deere. 

M. Strief l'explique ainsi : "La numérisation de notre chaîne d'approvisionnement ne se limite pas à une nouvelle technologie : "La numérisation de notre chaîne d'approvisionnement n'est pas seulement une question de nouvelle technologie, c'est une transformation en termes de nouvelle valeur commerciale que nous apportons. En cours de route, nous avons amélioré la satisfaction professionnelle de nos ingénieurs logiciels et nous continuons à investir dans le développement de compétences de pointe au sein de notre personnel." 

 

Structuré pour atteindre les objectifs stratégiques et tactiques

Comme nous le savons, les années 2020 et 2021 ont été parmi les plus difficiles de l'ère moderne pour les professionnels de la chaîne d'approvisionnement. Le simple fait d'atteindre des objectifs tactiques pouvait constituer un accomplissement majeur compte tenu du niveau de V.U.C.A. auquel la fonction était confrontée. 

L'ingéniosité et le dévouement des membres de l'équipe Supply Chain Solutions de John Deere, ainsi que leur utilisation de Scrum et Scrum@Scale, leur ont permis de répondre aux besoins tactiques et stratégiques. 

Parallèlement à la formation Scrum, le parcours Agile de Supply Chain Solutions a commencé par deux changements structurels importants qui ont aidé les équipes à obtenir des résultats bénéfiques. 

Comme l'explique M. Powers, le premier de ces changements a fait évoluer la manière dont l'unité était dirigée. "Nous avons pris ce qui était auparavant un poste de direction unique et l'avons divisé en deux rôles avec des responsabilités différentes et plus ciblées". 

L'un d'entre eux, le responsable des produits numériques commerciaux, se concentre sur les problèmes commerciaux que l'unité contribuait à résoudre et examine comment la technologie peut contribuer à obtenir les résultats souhaités. C'est le rôle de M. Powers. 

La seconde fonction, occupée par M. Strief, consiste à veiller à ce que les équipes disposent des capacités adéquates en termes de compétences numériques, de sens technique et d'expérience approfondie afin d'innover et d'obtenir des résultats rapidement et avec succès.

Cette nouvelle structure de direction permet à M. Powers et à M. Strief de se concentrer sur leurs domaines d'expertise spécifiques. Ils ont des responsabilités claires, savent ce dont chacun est responsable et permettent des lignes de communication plus claires et un minimum d'obstacles bureaucratiques. M. Powers estime que cette structure divisée "est ce qui fait vraiment fonctionner ce modèle".

Le deuxième changement structurel important concerne les équipes elles-mêmes. 

"Dans le passé, les équipes étaient structurées autour d'une application ou d'une technologie spécifique", explique M. Powers. "Le passage d'un projet stratégique à un besoin tactique pouvait donc ralentir considérablement ce projet stratégique." 

Nous avons commencé à examiner nos applications et nos processus d'une nouvelle manière", explique M. Powers. Ils ont identifié ce qui était obsolète et ce qui pouvait être rationalisé ou regroupé. Supply Chain Solutions a ensuite complètement réorganisé sa taxonomie de produits autour de ces flux de valeur nouvellement identifiés et a restructuré ses équipes en conséquence. 

Outre une plus grande efficacité, M. Powers note que cette nouvelle structure de produit a également créé "un sentiment plus fort de responsabilisation et d'appropriation" dans l'ensemble de l'équipe - du propriétaire du produit aux membres de l'équipe. "C'est leur bébé, leur fierté et leur joie. Ils peuvent donc vraiment passer à l'étape suivante et savoir qu'ils ont vraiment contribué à avoir un impact positif", au lieu de se contenter de cocher une liste d'exigences et de demandes. 

Les équipes ont également modifié leurs méthodes de travail. 

Dans Scrum, les équipes divisent les travaux importants en petites étapes. Selon M. Powers, cette méthode, associée à un carnet de commandes bien hiérarchisé, a permis aux équipes de passer de l'aspect tactique à l'aspect stratégique sans perdre leur élan. 

Le résultat net de ces changements de structure et de processus, combinés à la forte capacité d'analyse de John Deere, est clair : les lignes de John Deere ont continué à fonctionner - malgré la pandémie, les goulets d'étranglement en matière d'approvisionnement et les pénuries. 

Dans le même temps, les équipes des solutions pour la chaîne d'approvisionnement ont été en mesure de mettre en œuvre de nombreuses initiatives stratégiques primées qui ont aidé l'entreprise à contrôler ou à récupérer des coûts et à accroître son efficacité. Parmi ces initiatives, on peut citer

• Modernisation de l'application interne "Cost Central", qui est une plaque tournante pour la gestion des coûts des matériaux dans l'ensemble de l'entreprise. Les améliorations ont porté sur la facilité d'utilisation, la visibilité des données telles que le coût prévu, et une amélioration globale de l'expérience et de l'engagement de l'utilisateur.
• Une initiative stratégique qui a tiré parti de l'analytique et de la visibilité accrue stimulée par la transformation Agile de John Deere pour les produits numériques, qui a permis d'améliorer la qualité des produits. a permis à l'entreprise de récupérer quelque $20 millions d'euros de ristournes de droits de douane.
• Une initiative stratégique qui a combiné l'apprentissage automatique et l'analyse pour augmenter le pouvoir d'achat et le contrôle des coûts en créant une visibilité sur les pièces ayant des dimensions, des composants, des performances et des caractéristiques matérielles similaires, mais des numéros de pièces différents. 

 

Résultats et mesures supplémentaires

Les dirigeants de John Deere ont entamé leur transformation Agile en fixant des objectifs ambitieux. Chacun d'entre eux représente un niveau d'amélioration ciblée que toute entreprise aimerait atteindre. 

Si l'on ajoute à cela le niveau sans précédent de complexité et de V.U.C.A. qui a caractérisé les chaînes d'approvisionnement en 2020 et 2021, on peut s'attendre à ce que les équipes de John Deere chargées des solutions pour la chaîne d'approvisionnement soient, au mieux, sur le point d'atteindre ces objectifs.

Au lieu de cela, six mois seulement après la fin de la phase d'immersion de leur formation, Supply Chain Solutions a pulvérisé ces objectifs ambitieux et a réalisé bien plus que prévu. Les données recueillies par John Deere dans cinq domaines spécifiques sont les plus parlantes :

• Durée du cycle : Avant la transformation Agile de John Deere, il fallait 54 jours pour que les solutions de la chaîne d'approvisionnement passent de l'idée à la livraison. Aujourd'hui, ce délai n'est plus que de 11 jours. Cela représente une amélioration de 79 %, bien plus que les 40 % visés par les dirigeants.. 
• Délai de mise sur le marché : Les dirigeants voulaient réduire ce chiffre de 40 %. Les solutions de la chaîne d'approvisionnement l'ont réduit de 66 %.Le nombre de jours de travail est passé de 89 à 30.
• Fonctions/caractéristiques livrées par Sprint : Supply Chain Solutions fournissait neuf fonctions par sprint avant sa transformation Agile. La direction souhaitait que ce chiffre augmente de 125 %. Six mois après la fin de la phase d'immersion, Supply Chain Solutions réalise désormais 49 fonctions par sprint, une amélioration de 448.
• Déploie : Dans ce cas, les dirigeants visaient une augmentation de 125 % par rapport à la base de 10. Au lieu de cela, Supply Chain Solutions a fait passer ce chiffre à 67, une amélioration de 567.
• Le rapport coût-efficacité : Le recrutement des bonnes personnes, avec les bonnes compétences pour les bons rôles, a permis à Supply Chain Solutions d'éliminer les "intermédiaires" et les transferts coûteux. Les équipes ont ainsi pu obtenir les résultats susmentionnés tout en réduire les coûts globaux de 20 pour cent.
• L'eNPS de l'équipe : L'Employee Net Promoter Score, ou eNPS, est un moyen efficace de mesurer le bonheur et l'engagement de l'équipe. Un score supérieur à 50 est considéré comme excellent, c'est pourquoi la direction a fixé un objectif de 50+ pour cette mesure. Le score eNPS actuel de Supply Chain Solutions est de 60. 

Pour Mme Powers, ce dernier point de données personnifie leur transformation Agile. "S'amuser au travail et faire avancer les choses ne s'excluent pas mutuellement", dit-elle. "Nous avons suivi ce parcours et les gens ont commencé à s'amuser, et nous voyons la différence dans les résultats." 

 

Conclusion 

Au début de leur parcours Agile, beaucoup se demandaient si cela fonctionnerait dans un environnement structuré et entremêlé. "Beaucoup de gens doutaient qu'Agile puisse fonctionner ici. Qu'il était possible d'opérer une transformation Agile dans le domaine des solutions pour la chaîne d'approvisionnement". 

Mme Powers admet volontiers qu'elle faisait partie de ces sceptiques. 

C'est alors qu'elle a eu son "a-ha".

"Soudain, j'ai compris que cela s'appliquait absolument à tout ce que vous faites", quelle que soit sa complexité ou son imbrication. Elle admet qu'"il faut peut-être un peu de foi aveugle pour se lancer dans l'aventure Agile", avant d'ajouter que "les éléments prendront tout leur sens. Les équipes seront plus performantes, vous accomplirez plus de choses et tout le monde aimera ce qu'il fait. 

C'est cela, dit-elle, qui change la donne. Pour Supply Chain Solutions, Agile permet de s'adapter alors que le jeu lui-même ne cesse de changer.