Cet article est le deuxième d'une série consacrée à la création de tableaux de bord efficaces pour le leadership. Vous pouvez consulter le premier article de la série sur les objectifs d'un tableau de bord agile efficace. ici.Ce billet se concentre sur la manière d'organiser la création d'un tableau de bord de qualité. Comment Le processus de création du tableau de bord est souvent négligé au profit d'une réflexion sur les indicateurs à inclure et sur l'aspect et la convivialité d'un tableau de bord complet. Pourtant, une réflexion approfondie sur le processus peut améliorer considérablement le produit fini et éviter les incidents alarmants et fréquents de l'échec total. Par exemple, un client que j'aide actuellement à créer des tableaux de bord avait déjà travaillé avec un grand cabinet comptable pour créer un tableau de bord exécutif pour son groupe de développement... six mois et des centaines de milliers de dollars plus tard, le projet a été annulé sans que les dirigeants n'aient jamais vu une seule mesure opérationnelle !
La création d'un tableau de bord de leadership réussi repose sur trois piliers principaux :
- Utiliser Scrum pour développer le tableau de bord
- Développer une liste de mesures classées par ordre de priorité et les mettre en œuvre de manière incrémentale
- Tirer parti d'une interface "interactive" et d'une hiérarchie descendante
Utiliser Scrum
Il n'est donc pas surprenant que je recommande d'utiliser une équipe Scrum pour développer et déployer le tableau de bord du leadership. (Après tout, nous l'utilisons pour tout ici à Scrum Inc.). Mais il est intéressant de noter que lorsque la plupart des entreprises se lancent dans le développement d'un tableau de bord, elles ont tendance à le traiter comme un projet secondaire interne et à ne pas lui accorder toute l'attention et la discipline agile qu'elles appliquent à leur travail en contact direct avec la clientèle. Avec des rôles et des objectifs peu clairs, et en concurrence avec une douzaine d'autres projets pour attirer l'attention des employés, ces efforts informels n'aboutissent souvent à rien.
Si vous souhaitez réellement développer un tableau de bord utile, désignez une équipe dédiée et interfonctionnelle pour le construire. Maintenir la discipline en travaillant sur un carnet de mesures à déployer et identifier un responsable de produit pour intégrer le retour d'information des utilisateurs. Tirer parti de la structure fournie par une cadence de sprint régulière avec des réunions de démonstration et de rétrospective. Les frais généraux peuvent sembler importants, mais vous vous féliciterez d'avoir fait cet investissement lorsque vous découvrirez votre tableau de bord terminé.
Livraison incrémentale
L'échec du tableau de bord mentionné ci-dessus, et d'innombrables autres avant lui, est dû à la tentative de fournir un tableau de bord fonctionnel en un seul "big bang". Cette approche se caractérise par une "maquette" de l'aspect et de la convivialité de toutes les mesures d'un tableau de bord, l'obtention de l'approbation de la direction sur cette conception, puis la construction du tableau de bord. Malheureusement, cette approche en cascade n'est pas plus efficace pour la création de tableaux de bord que pour le développement de logiciels, et ce pour les mêmes raisons : 1) les dirigeants ne savent pas vraiment ce qu'ils doivent voir pour prendre des décisions efficaces tant qu'ils ne l'ont pas vu, d'où une "cible mouvante" qui peut nécessiter des années de révision des maquettes ; 2) trop souvent, les équipes se mettent d'accord sur une maquette pour découvrir ensuite qu'il est impossible d'extraire les données nécessaires pour en faire une réalité ; et 3) les données et les systèmes de l'entreprise sont complexes et interdépendants... de petites modifications apportées à un élément du tableau de bord ont des répercussions sur l'ensemble de l'outil, ce qui fait des modifications a posteriori un cauchemar.
Heureusement, les tableaux de bord se prêtent très bien à une livraison itérative et incrémentale. Chaque combinaison de mesure et d'unité opérationnelle au sein de l'entreprise est une caractéristique utile qui peut être fournie et affinée indépendamment des autres mesures. L'intégration, les vues synthétiques et les mesures de second ordre peuvent ensuite être superposées. Un responsable de produit avisé, en dialogue avec les utilisateurs finaux du tableau de bord, peut facilement établir des priorités entre les mesures et les unités opérationnelles les plus importantes et hiérarchiser le portefeuille de mesures de manière appropriée afin d'apporter la plus grande valeur ajoutée le plus tôt possible. En veillant à ce que les utilisateurs disposent d'un moyen facile de fournir un retour d'information dès la première itération du tableau de bord, ce processus est encore plus simple.
Le plus grand défi consiste à définir à l'avance avec les dirigeants des attentes appropriées concernant le développement progressif et à obtenir l'engagement de fournir un retour d'information. Ils peuvent se montrer réticents au départ face à un produit partiellement achevé ou à l'effort de retour d'information, mais il est impératif qu'ils fournissent des conseils exploitables pour produire un tableau de bord efficace. La réponse "Ce n'est pas encore assez bon" est fréquente, mais elle n'est pas suffisamment engagée et actionnable pour aider l'équipe.
Par le passé, j'ai présenté la proposition de valeur pour la livraison progressive comme suit : "La version initiale sera approximative et je peux presque garantir qu'elle ne vous plaira pas ; cependant, vous aurez quelque chose entre les mains dans les x jours, il s'agira de VRAIES données qui amélioreront votre visibilité par rapport à ce que vous avez maintenant, et nous mettrons en œuvre tout retour d'information exploitable que vous aurez au cours des itérations suivantes pour rendre le tableau de bord plus efficace". exactement ce que vous voulez qu'il soit". Cela fonctionne généralement, mais il vaut la peine d'obtenir un accord écrit en vue d'une réduction inévitable des effectifs plus tard.
Tirer parti d'un outil interactif
Dans le monde des affaires, on s'attend par défaut à ce qu'un tableau de bord soit une simple page ou un fichier PowerPoint qui contient des mesures sommaires et qui peut être transporté pour être consulté facilement. Bien que cela convienne dans la pratique, l'avènement de l'informatique en nuage et l'omniprésence des appareils mobiles ont ouvert de nouvelles possibilités pour la production de rapports interactifs sur les mesures. Là encore, il est essentiel de fixer des attentes au départ pour tirer parti de ce potentiel.
Un tableau de bord unique et plat ne peut afficher que des mesures de haut niveau et tend à s'encombrer au fur et à mesure que de nouvelles informations sont ajoutées. En revanche, un outil de visualisation interactive des données tel que Tableau ou Domo peuvent avoir une conception de haut niveau simple et claire, mais permettre au décideur de cliquer pour obtenir des vues désagrégées si nécessaire (nous reviendrons plus en détail sur les outils dans un prochain article). Il fournit davantage de données, mais permet à l'utilisateur de contrôler la quantité de détails à afficher. Les données peuvent être mises à jour à des rythmes différents, voire en temps réel, plutôt que d'être actualisées une fois par mois sur une diapositive PowerPoint. Enfin, avec les tableaux de bord alimentés par des applications mobiles, l'information est encore plus facilement accessible que la page imprimée du tableau de bord.
Cela dit, n'oubliez pas que l'objectif ultime du tableau de bord est d'aider les dirigeants à prendre des décisions. C'est pourquoi il peut être utile, en particulier dans les premières étapes, d'élaborer un tableau de bord qui soit familier et confortable pour les dirigeants. Après avoir acquis une certaine crédibilité dans le processus et l'équipe, vous pouvez alors déployer vos muscles interactifs et fournir des capacités à valeur ajoutée.
Dans le prochain article, nous aborderons les informations que les dirigeants souhaitent généralement voir mises à jour régulièrement, ainsi que la manière d'atteindre ces objectifs à l'aide d'indicateurs agiles convaincants. Si vous souhaitez avoir un aperçu de certaines de ces mesures, elles sont abordées dans notre cours en ligne sur les Le tableau de bord du leader Scrum.
AlexBrown est le chef Product Owner et le directeur des opérations de Scrum Inc. Il a mis en place le tableau de bord interne de l'entreprise pour consolider et partager automatiquement les mesures agiles et favoriser une meilleure prise de décision. Il forme également des cadres supérieurs et conseille des entreprises sur la manière de réussir stratégiquement dans un environnement commercial agile.
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