L'incrément du leadership : L'équilibre entre le stratégique et le tactique

par Matthew Jacobs | 29 mars 2021 | Blog

Il ne suffit pas que les dirigeants soutiennent une transformation, ils doivent y participer activement.

C'est une leçon que nous enseignons chez Scrum Inc. et qui repose sur des années de partenariat dans le cadre de transformations réussies, grandes et petites. 

La participation active signifie souvent que les dirigeants doivent eux-mêmes participer à la mêlée. Cela démontre non seulement un engagement en faveur de la réussite de la transformation, mais renforce également l'empathie tout en accélérant la capacité de l'équipe dirigeante à fournir des résultats.

La participation active exige que les dirigeants fournissent un ou plusieurs incréments à chaque Sprint.

Cela nous amène à nous poser des questions embarrassantes. 

Qu'est-ce qu'une équipe de direction doit livrer ? Quel est le contenu de leur carnet de commandes et comment définissent-ils un incrément qui peut être livré au cours d'un sprint ?

Pour répondre à ces questions, nous devons prendre du recul et réfléchir à l'objectif de l'équipe de direction. 

Chez Scrum Inc., nous avons récemment suivi ce processus avec notre équipe de direction de la transformation. Nous avons suivi nos conseils et commencé par examiner le guide Scrum@Scale et sa définition de l'équipe d'action exécutive (EAE). Nous avons ensuite pris du recul et commencé à évaluer les principaux résultats obtenus par CETTE équipe de direction. Un paradigme que j'utilise fréquemment lorsque je réfléchis à des équipes de direction efficaces porte sur deux facteurs : les clients et le calendrier. 

Les deux types de clients 

Le premier type de client servi par le leadership est évident pour la plupart des gens : l'utilisateur final qui consomme les produits ou les services de l'organisation. En tant qu'équipe dirigeante, nous devons mettre au point un système qui nous permette de développer et de fournir à nos clients les meilleurs produits et services qui répondent à leurs besoins professionnels. 

Cependant, il existe un deuxième client. L'organisation elle-même.  Les équipes dirigeantes doivent développer un système qui permet aux équipes Scrum de l'organisation de fournir ces services et leur donne les moyens de le faire. Des exemples d'activités essentielles pour ce client comprennent le développement du personnel, la définition des processus et des politiques, et la transparence financière. 

Si le carnet de commandes d'une équipe de direction ne présente pas le bon équilibre entre ces deux clients, en fonction des besoins de l'organisation, cette dernière est en difficulté. Sans les bons clients et les bons produits, il n'y a pas d'entreprise. Sans les personnes et les processus internes adéquats, il n'y a aucun moyen de fournir ces services et de répondre aux besoins du marché. 

Délais : Stratégique et tactique

Les équipes dirigeantes efficaces parviennent à concilier les problèmes tactiques à court terme et les objectifs stratégiques à plus long terme lorsqu'elles établissent leur carnet de commandes.  Si une organisation réagit toujours à des crises à court terme et élimine des obstacles progressifs, elle ne s'attaquera jamais aux causes profondes.

L'organisation cessera de progresser, les produits et les services n'évolueront pas avec le marché.  Les objectifs stratégiques à long terme sont indispensables. Cependant, j'ai vu des équipes dirigeantes se concentrer tellement sur leurs objectifs stratégiques qu'elles laissaient involontairement l'organisation et la transformation se vider de leur substance et mourir.

Alors qu'ils développent une vision et une approche parfaites, ils passent à côté du feu qui couve et laissent les petites étincelles se transformer en grands incendies. Ce qui aurait dû être une solution tactique facile s'est transformé en une véritable crise stratégique.  Il n'est pas toujours facile de trouver un équilibre entre les aspects stratégiques et tactiques et les besoins de vos clients internes et externes. Mais avec un peu de réflexion, il est possible de s'assurer que l'on fait le bon mélange. 

Le bon équilibre

Pour trouver le bon équilibre, il faut être capable de voir quels clients sont servis par chacune des activités et/ou actions de la direction et dans quel délai.

Ce quadrant d'équation d'équilibre simple permet d'atteindre facilement cet objectif. Il est facile de remplir ces quadrants et, comme c'est souvent le cas pour les meilleurs radiateurs d'information, cela peut se faire à l'aide de notes autocollantes. 

Il suffit de placer chaque activité et/ou action en cours sur une note autocollante individuelle et de la placer dans le quadrant approprié. Les besoins, activités et/ou actions à venir peuvent être inscrits sur des notes autocollantes d'une autre couleur et figurer dans les quadrants. 

Tout cela peut et doit être mis à jour et remanié au fil du temps.  Une fois le quadrant complété, les dirigeants peuvent maintenant prendre du recul et évaluer les besoins de l'organisation ainsi que l'équilibre des résultats entre les quatre quadrants et déterminer l'état idéal actuel de votre organisation. 

Ce que les quadrants vous apprennent

Le peuplement des quadrants n'est pas l'objectif final.

Ce qui compte le plus, c'est d'agir sur la base des informations et des connaissances fournies par les quadrants. Cela demande un peu de réflexion. En fonction de la situation actuelle du marché, il n'est peut-être pas idéal de mettre l'accent sur chaque quadrant dans le cadre du programme 25%.  Peut-être que le marché est en crise, comme lorsque COVID nous a enfermés pour la première fois, et que les dirigeants doivent s'occuper d'un plus grand nombre de priorités à court terme.

Il se peut aussi que l'organisation connaisse une croissance extrême et une situation de marché stable. Dans ce cas, il est préférable de se concentrer sur le développement de la capacité interne à répondre à ces besoins.  Ce qui est important, c'est que les dirigeants évaluent l'équilibre et définissent l'équation qui permet de l'équilibrer pour votre organisation.   

Priorité aux résultats

Une fois les résultats identifiés, il faut les classer par ordre de priorité. Cela permet aux dirigeants de hiérarchiser les éléments du carnet de commandes qui doivent être créés. 

Cela conduit également à des questions complexes telles que "Comment hiérarchiser les éléments du carnet de commandes qui ne sont pas directement liés les uns aux autres ?". 

C'est une question à laquelle mon équipe Scrum Inc. a également été confrontée. 

Le cadre que nous utilisons pour évaluer cette macro-priorisation est basé sur la hiérarchie des besoins de notre organisation. Imaginez votre organisation comme un être humain décrit dans la hiérarchie des besoins de Maslow. Les organisations ne peuvent pas travailler sur les besoins supérieurs tant que leurs besoins fondamentaux ne sont pas satisfaits. Prenez donc les résultats du quadrant de l'équilibre et adaptez-les à la hiérarchie suivante. 

• Ce que nous devons faire : Si ces résultats ne sont pas atteints, l'organisation ne survivra pas. En tant qu'êtres humains, nous avons besoin de nourriture, d'eau et d'un abri. 
• Ce que nous devrions faire : Ce sont les résultats qui sont impératifs pour la croissance à long terme de l'organisation. En tant qu'êtres humains, pour nous développer, nous avons besoin de trouver la sécurité et la sûreté pour investir dans l'amélioration de moi-même et de l'environnement dans lequel je vis. 
• Ce que nous aimerions faire : Ces résultats sont d'un ordre encore plus élevé et peuvent commencer à être pris en compte lorsque les "choses à faire" et les "choses à faire" sont achevées. En tant qu'êtres humains, lorsque nous nous sentons stables et en sécurité, nous commençons à investir dans nos besoins émotionnels et à devenir ce qui fait de nous des êtres humains.
• Des choses que nous ne devrions pas faire : Ce sont des choses que nous ne devrions pas faire en tant qu'équipe dirigeante. C'est l'une des questions les plus importantes que nous puissions nous poser. Chaque chose que nous décidons de ne pas faire nous aide à nous concentrer et libère la capacité de tirer des éléments d'un ordre plus élevé sur un spectre de besoins. En tant que responsable mondial d'une équipe de vente itinérante de 500 personnes, dois-je approuver des notes de frais individuelles, des devis et (ou) des rapports de routine sur la construction ? En tant que responsable d'une usine de fabrication, dois-je établir les affectations quotidiennes du personnel ?

Forts de toutes ces informations, les dirigeants sont désormais en mesure de créer un carnet de commandes et de définir les incréments qu'ils livreront à chaque sprint.

Identifier l'incrément de leadership

Lorsque les responsables créent leur carnet de commandes, ils examinent des projets et des éléments du carnet de commandes assez importants et volumineux. À ce stade, il est courant que les dirigeants se demandent "comment décomposer ces éléments et en livrer un incrément dans chaque Sprint ? Je ne peux pas fournir des prévisions financières complexes dans le cadre de mon Sprint ou mettre en œuvre un nouveau processus de développement professionnel".

Il est rare qu'ils puissent concentrer tous leurs efforts sur un seul élément pendant toute la durée du sprint. 

La solution au problème de l'incrémentation est que les dirigeants fassent ce que toutes les autres équipes Scrum de l'organisation devraient faire : la décomposition du carnet de commandes. 

Au niveau stratégique - la direction ne peut probablement pas fournir quelque chose comme une prévision complète au cours d'un Sprint. Ils doivent donc diviser le travail en plusieurs parties qu'ils peuvent terminer au cours d'un sprint tout en continuant à apporter de la valeur. Ce sont les incréments.  

• Quels sont les différents éléments qui composent les prévisions ? 
• Quels sont les éléments sur lesquels les dirigeants peuvent travailler maintenant et ceux qui peuvent attendre ? 
• La direction peut-elle commencer par définir les principales hypothèses qui sous-tendent les prévisions au cours de ce sprint, puis travailler avec le reste de l'organisation pour fixer ces hypothèses pour le reste de la période de prévision au cours du prochain sprint ?

Au niveau tactique - une équipe de direction peut avoir des tâches en attente à court terme liées aux employés et/ou à la gestion des comptes clients. Comment établir un ordre de priorité entre ces différentes tâches, qui ne sont pas liées entre elles ?

Reportez-vous aux objectifs et aux résultats de votre équipe de direction et à la hiérarchie des besoins de l'organisation. Ensuite, commencez à rassembler les éléments du carnet de commandes qui se rapportent à la catégorie "doit faire", puis à la catégorie "devrait faire", et enfin à la catégorie "aime faire". 

Ensuite, la direction évalue cet arriéré par rapport à l'équilibre des priorités basé sur le quadrant d'équilibre défini précédemment. La principale question qui se pose ici est la suivante : "Ce carnet de commandes maintient-il l'équilibre entre le travail à court terme et le travail stratégique, ainsi qu'entre l'externe et l'interne ?

Si le Sprint Backlog de la direction et les "choses à faire" sont tous liés à un travail interne à court terme, il peut être nécessaire de prendre du recul et de réévaluer le backlog. Tous les éléments sont-ils réellement liés aux résultats "à faire" ? Si ce n'est pas le cas, les dirigeants devraient attendre avant de commencer à travailler sur ces éléments de l'arriéré et reprendre l'arriéré des autres quadrants. Si, en revanche, tous les éléments sont liés à la catégorie des "choses à faire", je dois envisager une amélioration des processus, par exemple :

• Quelle est la cause profonde de tous ces éléments ? 
• Quels sont les éléments dont les dirigeants peuvent se décharger sur quelqu'un d'autre ?
• Où les dirigeants peuvent-ils apporter des améliorations aux processus afin de supprimer et de limiter ces éléments tactiques "à faire", de sorte qu'à l'avenir, leur carnet de commandes s'aligne sur l'équation du quadrant de l'équilibre ?

En tant que groupe de dirigeants, cela peut sembler difficile. Une grande partie du travail tactique est par nature émergente En travaillant de cette manière, les dirigeants ont notamment pour objectif d'aller de l'avant et de ne pas toujours être contraints de réagir à des problèmes tactiques à court terme.

Cependant, si les dirigeants remplissent toute leur capacité et ne laissent pas de place pour un tampon d'interruption, ils préparent leur Sprint à l'échec.  Une fois que les dirigeants sont satisfaits de leur Sprint Backlog, ils commencent leur Sprint. Ils ont identifié des éléments de travail qui peuvent être livrés, il s'agit de l'incrément.

Les dirigeants ne peuvent probablement pas livrer un produit final à la fin de chaque sprint. Leurs produits sont tout simplement trop volumineux et trop complexes. Mais ils peuvent livrer de nombreuses petites étapes qui sont alignées sur la hiérarchie des besoins de l'organisation et sur le quadrant de l'équilibre.  Rappelez-vous quand vous étiez enfant. Vous ne pouvez pas construire une structure en Legos sans assembler des pièces individuelles. Ces pièces sont des incréments.