Le rôle des managers dans Scrum

Open Space animé par Jens Ostergaard
Minneapolis, novembre 2006
Notes de Stacia Broderick

L'objectif de cet espace ouvert était de discuter du rôle du manager dans le processus scrum. Jens nous a dit que Scrum pourrait être conforme au niveau 5 de CMMI si un rôle de manager était défini. En définissant ce rôle dans l'espace ouvert, nous ne nous sommes pas engagés à une liste CMMI en soi ; il s'agissait seulement d'une tentative pour obtenir quelques réflexions sur le sujet.

Jens a ouvert la discussion en posant la question suivante : "Quels sont les comportements d'un bon manager ?". Les dix participants ont fait un brainstorming et ont affiché les résultats sur des notes autocollantes (regroupées ci-dessous) sur le mur. Après un regroupement silencieux, l'équipe a commencé à discuter de ces comportements. La plupart des discussions ont porté sur la frontière floue entre le scrummaster et le manager. Il a été convenu que les managers s'occupent des "choses externes" à l'équipe, comme les négociations contractuelles et l'approvisionnement. Nous avons également discuté du rôle que joue un responsable hiérarchique dans le développement personnel et professionnel d'un employé, souvent sous la forme d'un coaching ou d'une assistance pour les questions liées aux ressources humaines. Dans les organisations matricielles qui comprennent à la fois des scrummasters et des managers, il arrive souvent que le scrummaster ne dispose pas de l'autorité hiérarchique - ou de l'expertise - nécessaire pour gérer ce type de situations.

Ensuite, Jens a mené une discussion sur l'identification du rôle du manager dans le processus scrum. L'équipe a fait les distinctions suivantes :

- (1) Fournit une vision organisationnelle
- (2) Élimine les obstacles
- (3) Aide au développement individuel
- (4) Défie l'équipe au-delà de la médiocrité tout en respectant les limites de l'équipe
- Aide les individus sans déresponsabiliser l'équipe
- Équilibre entre les rôles d'observateur et de contributeur
- Donne aux individus les outils nécessaires pour devenir un excellent membre de l'équipe
- Coaches équipes par la résolution des conflits
- Plaide en faveur de l'amélioration continue pour les équipes et l'organisation dans son ensemble
- Achète des articles pour l'équipe (gère le budget)
- Fournit un environnement adéquat
- Gestion d'un portefeuille de projets

Jens nous a ensuite demandé de placer un point rouge à côté des deux rôles les plus importants que joue un gestionnaire de projet. Ces désignations sont indiquées ci-dessus entre parenthèses. Par exemple, un (1) signifie qu'il s'agit du rôle le plus important, un (2) du rôle suivant le plus important, et ainsi de suite.

Quelques notes sur chacun d'entre eux :

1. Fournir une vision organisationnelle : Souvent, les équipes échouent parce qu'il n'y a pas de vision "d'en haut". Il est important d'avoir cette vision pour que les membres de l'équipe puissent faire le lien avec leurs actions quotidiennes.

2. Supprimer les obstacles : Le scrummaster est certainement capable d'éliminer les obstacles, et nous avons également souligné le fait qu'un scrummaster ne peut souvent pas tous les éliminer. Nous avons estimé que le rôle du manager dans ce processus était d'éliminer les obstacles remontés par l'équipe ou les équipes.

3. Aide au développement individuel : Nous avons tous des managers qui nous guident dans notre développement professionnel et parfois personnel. Nous avons estimé qu'il s'agit là d'un rôle important que le manager doit continuer à jouer. Tous les chefs de mêlée n'ont pas l'autorité ou l'expertise pour aider à cet égard.

4. Défie l'équipe au-delà de la médiocrité... : Cela relève du domaine du leadership. Bob a mentionné que les équipes plafonnent souvent après un certain temps. Le principe des équipes autogérées voudrait qu'on les laisse faire, qu'on les laisse trouver leur propre voie. Un des principes du leadership, cependant, est de défier les équipes. Nous avons discuté de la frontière ténue qui sépare la remise en question des équipes de la suppression de leur capacité à s'autogérer.

En résumé, un manager serait comme un "ScrumMaster sous stéroïdes" - une personne dont le travail consiste à éliminer tous les obstacles remontés à l'équipe, à s'occuper des problèmes externes à l'équipe, à diriger l'équipe en la stimulant, et à aider ses subordonnés directs à se développer individuellement et à relever d'autres défis liés aux ressources humaines.

Commentaires de Jeff Sutherland :
Dans une entreprise CMMI de niveau 5 utilisant Scrum, le rôle du manager doit être défini. En collaboration avec mes co-auteurs (dont l'un est un auditeur CMMI de niveau 5), nous travaillons sur les points suivants : - la définition du rôle du manager.

Exigence 2.4.10 du CMMI de niveau 5 Examiner les activités, l'état et les résultats des méthodes agiles avec les responsables de haut niveau et résoudre les problèmes (GP2.10)

L'objectif de cette pratique est de veiller à ce que les responsables de haut niveau aient une visibilité appropriée sur les activités du projet. Les besoins d'information varient d'un responsable à l'autre. Les méthodes agiles ont un niveau élevé d'interaction, par exemple, Scrum a une réunion de planification du sprint, des réunions quotidiennes de Scrum, une réunion de révision du sprint et une réunion de rétrospective du sprint. Les besoins de gestion sont pris en charge par la transparence des données d'état produites par le tableau d'avancement de Scrum. Ces données, combinées aux données sur les défauts, peuvent être utilisées pour produire un tableau de bord personnalisé sur l'état d'avancement du projet. Les responsabilités de la direction sont les suivantes : (1) fournir une vision stratégique, une stratégie commerciale et des ressources, (2) éliminer les obstacles mis en évidence par les équipes du projet Scrum et que celles-ci ne peuvent éliminer elles-mêmes, (3) assurer la croissance et l'évolution de carrière des employés, et (4) inciter les équipes à dépasser le stade de la médiocrité. La liste des obstacles dressée par les équipes Scrum est transparente pour la direction, et il lui incombe de veiller à ce qu'ils soient éliminés afin d'améliorer les performances de l'organisation.