Motivation et leadership moderne ; leçons surprenantes de 1967 en matière d'agilité

par Robert Woods | 8 juin 2021 | Blog

En 1967, Robert Kinsley, vétéran de la Seconde Guerre mondiale, mari et père de trois enfants, était directeur des opérations Web pour Burroughs Corp. à Rochester, dans l'État de New York. Il a été interviewé pour un article dans la publication alors connue sous le nom de "Line & Staff - Technical Engineering and Management".

Je n'ai jamais eu l'occasion de lui demander ce que signifiait l'expression "opérations web" en 1967, car elle joue un rôle important en 2020 et je suis certain qu'il ne s'agit pas de la même chose. Mais lorsque j'ai reçu l'article sauvegardé de sa femme de 75 ans, je me suis rendu compte qu'il s'agissait d'un homme clairement en avance sur son temps.

Le titre de l'article était "Les moyens de motivation relèvent de la responsabilité de la direction".

Ne vous méprenez pas, il y a bien un verbiage de 1967 tout au long de l'œuvre, mais si vous regardez à travers le filtre du langage spatio-temporel, vous verrez des concepts avant-gardistes sur les équipes, la motivation et le leadership moderne.

Les techniques de motivation des personnes ont toujours été un casse-tête, quelle que soit la génération à laquelle on appartient. Robert était un franc-tireur. Lorsqu'on lui demande son avis sur la manière de motiver les employés, il déclare : "Je ne crois pas que l'on puisse motiver qui que ce soit".

D'accord, cela semble un peu dur d'emblée, mais Robert poursuit en disant : "Tout ce que vous pouvez faire, c'est créer le climat, ou l'atmosphère, dans lequel les gens peuvent se motiver. Si une personne n'en a pas le désir, vous ne pouvez pas faire grand-chose pour elle". Intéressant...

Cette simple déclaration de 1967 répond-elle à la question que se posent de nombreux dirigeants aujourd'hui ? Les chefs d'entreprise me demandent souvent comment motiver les gens. J'entends dire : "Quoi que je fasse, il y a des gens qui n'arrivent pas à se motiver". En réponse, je les renvoie souvent à ce que j'appelle le principe du leadership agile. Ce principe est simple :

"Construire des projets autour d'individus motivés ; leur donner l'environnement et le soutien dont ils ont besoin et leur faire confiance pour qu'ils accomplissent le travail.

Ainsi, lorsqu'on me demande comment "motiver les gens", je réponds généralement que la meilleure chance est de leur fournir un environnement adéquat, de soutenir leurs efforts (en particulier lorsque les choses tournent mal), et de leur faire confiance pour prendre des décisions et s'assurer qu'ils font de leur mieux. Mais pour répondre à la question de Robert, il y aura toujours des moments où, même dans ces circonstances, les gens choisiront de ne pas être motivés. Il s'agit alors d'une décision culturelle malheureuse de la part des dirigeants. Est-ce que c'est sur eux que vous voulez compter chaque jour pour obtenir des résultats ?

Robert poursuit en disant que "quelqu'un dans ma position devrait toujours se demander : "Que puis-je faire pour encourager mes collaborateurs à se motiver eux-mêmes ? Cela dépend bien sûr de l'individu, mais j'ai constaté que l'un des meilleurs moyens de les encourager est de leur permettre d'assumer des responsabilités plus importantes".

Aujourd'hui, nous appelons cela la responsabilisation de nos collaborateurs et la décentralisation de la prise de décision.

En matière de leadership, Robert déclare

"Je pense que la fonction première d'un manager est de développer (les personnes). Si j'accepte la définition (1967) du management comme 'faire faire les choses par les gens', alors je sais que la seule façon d'espérer atteindre cet objectif est de développer mes (personnes)".

Robert énonçait ici un concept de leadership moderne essentiel, à savoir que les dirigeants actuels prennent le temps de former les futurs dirigeants. En travaillant au développement continu de nos collaborateurs et en leur accordant cette attention, nous atteindrons nos objectifs ultimes sous la forme de valeur commerciale et de résultats pour les clients.

Il affirme que la formation continue et le coaching (ou ce qu'il appelle le "conseil") constituent l'un des plus puissants facteurs de motivation des personnes. Aider les gens à établir des normes et des processus qui fonctionnent pour eux dans leur environnement. Il poursuit en disant que, pour obtenir des résultats, il est important d'avoir une compréhension commune de "l'énoncé des conditions (ou des preuves) qui existeront lorsqu'un bon travail sera effectué". Aujourd'hui, nous appelons cela des critères d'acceptation et une définition de "fait".

Robert parle de créer une atmosphère de "totale objectivité". Lorsqu'il s'agit de savoir qui il rechercherait chez ses employés, il déclare : "J'ai un dicton favori : 'Je peux excuser (quelqu'un) pour presque tout, sauf pour ne pas avoir essayé'". J'aimerais que les organisations utilisent cette devise dans leurs domaines d'innovation. Il ajoute : "Je cherche quelqu'un qui a une passion sincère pour faire avancer les choses". Robert commence ensuite à décrire quelqu'un qui a un bon équilibre entre le désir d'une production maximale, la qualité et son souci honnête des gens.

"Cela peut sembler être des désirs divergents, mais ce n'est pas le cas. Je ne pense pas que le fait d'œuvrer pour une entreprise hautement productive, soucieuse de la qualité et qui gagne de l'argent soit en conflit avec l'intérêt supérieur de votre personnel".

Il conclut en déclarant : "Je pense que la clé pour créer un bon climat de motivation est de convaincre vos (collaborateurs) que vous avez une confiance totale dans leur capacité à agir de manière responsable... et que vous ferez tout ce qui est en votre pouvoir pour les aider à développer leur potentiel".

Les bonnes idées restent de bonnes idées, quelle que soit l'époque à laquelle elles ont été écrites. L'épouse de Robert, qui m'a envoyé l'article, est une personne que j'appelle Mamie. Elle l'avait conservé au fil des ans et, après avoir pris connaissance du type de concepts que j'enseigne et forme, elle a décidé de m'envoyer l'article lui-même. Robert lui-même est l'homme qui m'a donné son nom, mon grand-père récemment décédé.

Je suis fier de dire que mon grand-père était un penseur avant-gardiste à une époque où le monde était en grande partie "commandé et contrôlé". Je considère que ses réflexions sur la décentralisation de la prise de décision et de la motivation sont plutôt avant-gardistes pour un homme qui a servi dans l'environnement de commandement et de contrôle le plus complet que nous connaissions pendant la Seconde Guerre mondiale. En 1967, peu de gens parlaient d'environnement, de soutien et de confiance. On ne trouve pas beaucoup de citations de cette époque sur les grands dirigeants qui développent d'autres grands dirigeants.

Mais Grampa avait une longueur d'avance. Cela m'attriste de penser aux nombreuses fois où j'aurais pu parler boutique avec lui au fil des ans et où je ne l'ai pas fait. Je me demande combien d'autres graines de sagesse auraient pu être transmises. Malheureusement, il a fallu un article écrit il y a 53 ans pour que je comprenne à quel point nous sommes proches sur le plan professionnel. Cela me motive à partager avec mes enfants et d'autres personnes.

Robert E. Kinsley, leader d'opinion en matière d'agilité depuis 1967. Je ne peux qu'espérer que c'est génétique.