Crèche : Comment Scrum est né !

Le Gengis Khan d'IROBOT au Smithsonian

J'ai rejoint Easel Corporation en 1993 en tant que vice-président de la technologie des objets après avoir passé quatre ans en tant que président d'Object Databases, une startup entourée par le campus du MIT dans un bâtiment qui abritait certaines des premières entreprises d'intelligence artificielle couronnées de succès.

Mon esprit était imprégné d'intelligence artificielle, de réseaux neuronaux et de vie artificielle. Si vous lisez certaines des ressources sur Page de Luis Rocha sur les systèmes évolutifs et la vie artificielle vous pouvez générer le même état d'esprit.

J'ai loué une partie de mon espace à un professeur de robotique du MIT, Rodney Brooks, pour une entreprise aujourd'hui connue sous le nom de IROBOT Corporation. Brooks faisait la promotion de son architecture de subsomption, dans laquelle un tas de choses stupides indépendantes étaient reliées entre elles de manière à ce que les interactions en retour les rendent intelligentes et que les capteurs leur permettent d'utiliser la réalité comme une base de données externe, plutôt que d'avoir un entrepôt de données interne.

Le professeur Brooks considère que l'ancien modèle d'IA consistant à essayer de créer un modèle interne de la réalité et à calculer à partir de cette simulation est une stratégie d'IA qui a échoué, qui n'a jamais fonctionné et qui ne fonctionnera jamais. Il est impossible d'élaborer un plan de la réalité parce qu'il y a trop de points de données, trop d'interactions et trop d'effets secondaires imprévus. Cela est particulièrement vrai lorsque vous lancez un robot autonome dans un environnement inconnu.

La femme qui, je pense, sera un jour connue comme la mère robot primitive par les futurs robots intelligents, travaillait également dans mes bureaux et donnait à ces robots ce qui ressemblait à un comportement émotionnel. Des objectifs contradictoires de niveau inférieur ont été exploités pour produire un comportement de recherche d'objectifs supérieurs. Les robots tournaient autour de mon bureau pendant mon travail quotidien. J'ai demandé à IROBOT d'apporter Ghenghis Khan à un cours pour adultes que je dirigeais avec ma femme (le pasteur d'une église unitarienne locale) où ils ont posé le robot sur le sol avec huit jambes pendantes ou plus qui flottaient librement. Chaque segment de jambe était équipé d'un microprocesseur et il y avait plusieurs processeurs sur la colonne vertébrale, etc. Ils ont inséré une puce de réseau neuronal vierge dans un panneau latéral et l'ont mise en marche.

Le robot a commencé à s'agiter comme un nourrisson, puis il s'est mis à vaciller et à rouler debout, il a titubé jusqu'à ce qu'il puisse avancer, puis il a traversé la pièce d'un pas enivré comme un bambin. Sa réaction était tellement humaine qu'elle a suscité la réaction "Oh, n'est-ce pas mignon !" de toutes les femmes présentes dans la salle. Nous venions de voir le premier robot apprendre à marcher.

Cette démo a changé à jamais la façon dont les personnes présentes dans cette salle pensaient aux robots, aux gens et à la vie, même si la plupart d'entre elles ne connaissaient pas grand-chose aux logiciels ou aux ordinateurs.

Ce concept de harnais pour aider à coordonner des processeurs indépendants via des boucles de rétroaction, tout en faisant en sorte que la rétroaction soit basée sur la réalité des données réelles provenant de l'environnement, est essentiel pour que les groupes humains atteignent un niveau de comportement plus élevé que celui que tout individu peut atteindre seul. La maximisation de la communication des informations essentielles entre les membres d'un groupe permet en fait d'améliorer ce comportement de haut niveau.

À peu près à la même époque, l'Institut de Santa Fe a publié un article de Christopher Langton démontrant mathématiquement que l'évolution est plus rapide lorsqu'un système est rendu flexible jusqu'à la limite du chaos. Cet article démontrait que la confusion et la lutte étaient essentielles à l'émergence de performances maximales (des personnes ou des architectures logicielles, qui sont toutes deux des voyages dans un espace de conception évolutif). Cela a également montré clairement pourquoi les projets en cascade ralentissent au fur et à mesure que l'on ajoute des personnes, des méthodologies, des rôles, des réunions et des rapports.

Sur ce terrain fertile, la Document de Takeuchi et Nonaka L'article de Coplien sur le produit Borland Quattro a incité l'équipe à organiser des réunions quotidiennes, et les réunions quotidiennes, combinées à la mise en boîte du temps et à l'apport d'informations basées sur la réalité (des logiciels réels qui fonctionnent), ont permis au processus de fonctionner. L'équipe est devenue hyperproductive en mars 1994 (seulement après le début des réunions quotidiennes), et Scrum est né.