Partie 2 : Doubler la productivité en améliorant le leadership (Scrumming)

par Steve Daukas | 13 novembre 2017 | Blog

Lire la première partie de Doubler la productivité par Scrumming Leadership

Dans la deuxième partie, Steve partage son succès et détaille les étapes de déploiement de cette transformation Scrum at Scale.

Mon engagement auprès de cette division particulière de l'organisation a commencé peu après une réunion au siège présentant la direction technique de l'entreprise Fortune 100. C'était en février. C'est en avril, après avoir travaillé avec cette division pendant environ 6 semaines (3 sprints de 2 semaines), que les données de vélocité et les mesures de bonheur ont indiqué que je disposais des informations dont l'équipe dirigeante avait besoin pour passer à l'étape suivante.

L'équipe dirigeante a apporté son soutien à Scrum, a participé à la formation et s'est engagée activement dans les revues de sprint. Elle s'est montrée ouverte au retour d'information provenant des rétrospectives à l'échelle de la division. Par exemple, lors d'une réunion de direction, le directeur général a déclaré : "Depuis le déploiement de Scrum, j'ai une bien meilleure visibilité en temps réel de ce qui se passe dans les projets clés. Je n'aime pas toujours ce que je vois, mais je sais ce qui se passe !"

Cependant, l'équipe de direction n'avait pas encore fonctionné comme une équipe Scrum.

Une réunion matinale avec le responsable de la R&D et le directeur général a permis d'obtenir le soutien nécessaire à l'organisation de l'équipe de direction en tant qu'équipe scrum, avec un système de gestion de la qualité. Scrum Master de l'extérieur de l'organisation exécutive. Lorsque j'ai demandé au GM si lui et son équipe étaient prêts à fonctionner comme une équipe Scrum, sa réponse a été "oui, à toute vapeur !".

Cette équipe de leadership Scrum accueillerait à la fois le Équipe d'action exécutive (EAT) et la Meta Scrum (EMS). Ils travailleraient à partir d'un carnet de commandes de transformation et d'un second carnet de commandes contenant des histoires représentant la valeur qu'ils apporteraient à leur propre personnel et à leurs actionnaires. Le directeur général serait le Product Owner exécutif de l'EMS.

Bien entendu, la transformation en Scrum authentique, ou ce que le Dr Sutherland appelle la "Scrum agressive", ne se fait pas du jour au lendemain. Il s'agit d'un parcours. Cependant, ce voyage ne doit pas prendre des années et les organisations ne doivent pas se contenter d'une version sous-optimisée de la Scrum. Cette organisation a pu définir sa vision de la transformation et commencer à la mettre en œuvre en quelques sprints seulement.

La clé du succès a consisté à expérimenter l'extension de scrum à l'ensemble de la R&D, ce qui implique nécessairement les départements de la qualité et de la fabrication. Ces fonctions critiques ont été intégrées à l'aide de 4 règles simples pour la mise à l'échelle du Scrum. Ces règles simples, ou ingrédients, sont les suivantes : disposer d'une équipe dédiée à Scrum Master, d'une équipe et d'une équipe de développement. Product Owner (en d'autres termes, faire réellement du Scrum au niveau de l'équipe), en augmentant le Scrum Master par le biais du Scrum des Scrum, et en augmentant le Product Owner par le biais du Meta Scrum. Et, comme nous le savons grâce à la recherche sur les systèmes adaptatifs complexes, ces règles simples permettent de s'adapter facilement aux besoins d'une organisation changeante et complexe.

Bien sûr, nous avions déjà des équipes Scrum avec Product Owners et Scrum Masters. Ces équipes étaient coordonnées par l'intermédiaire du Scrum@Scale "J'ai également mis en place des méta-Scrum quotidiens immédiatement après les 15 minutes de l'EAT du laboratoire, afin que nous puissions déterminer comment exploiter au mieux le cadre Scrum@Scale dans son intégralité pour l'ensemble de l'organisation, et pas seulement pour la R&D. J'ai également mis en place des Meta Scrum quotidiens immédiatement après l'EAT de laboratoire de 15 minutes afin que nous puissions déterminer la meilleure façon d'exploiter le cadre Scrum@Scale dans son intégralité pour l'ensemble de l'organisation, et pas seulement pour la R&D. Nous avons essayé quelques permutations différentes pour aboutir à l'arrangement ci-dessous :

En exécutant quotidiennement le Meta Scrum, nous avons été en mesure d'inspecter et d'adapter en fonction du retour d'information et nous sommes arrivés à la meilleure structure pour l'organisation à ce moment-là. Nous avons décidé d'exécuter le Meta Scrum deux fois par sprint en anticipant une cadence éventuelle d'une fois par sprint. La structure du Meta Scrum est décrite ci-dessous :

L'ensemble de ces éléments nous permet d'obtenir la situation actuelle de Scrum@Scale :

Il s'agit d'une pratique asymétrique dans la mesure où les obstacles sont toujours concentrés et transmis au niveau supérieur par l'intermédiaire de l'EAT du laboratoire. Il s'agit d'une pratique pragmatique jusqu'à ce que le leadership puisse étendre Scrum à l'ensemble de l'organisation.

Dans quelques sprints supplémentaires, alors que l'organisation affine encore la façon d'adapter Scrum en fonction des données collectées, nous pensons arriver à quelque chose d'assez proche de ce qui suit :

Cet état final souhaité est plus fractal dans la mesure où les obstacles et les retards associés à un produit particulier (produit, extension de gamme, composant, etc.) sont regroupés au sein du Scrum-of-Scrum ou du Scrum-of-Scrum-of-Scrum qui est responsable de ce produit.

L'équipe dirigeante a appris qu'une transformation Scrum ne consiste pas simplement à suivre une recette. Les dirigeants doivent s'engager à faire de la transformation Scrum leur "travail quotidien" et endurer la chaleur de la cuisine avec leurs équipes. Ils doivent à la fois travailler avec le reste de leur organisation et l'accompagner dans la manière d'orchestrer les plats individuels de leurs équipes pour en faire une grande expérience gastronomique.