Pré-priorisation : Comment la vision et les objectifs du produit guident le processus

 

par Avi Schneier | 25 février 2021 | Blog

Il est temps de dissiper un mythe répandu dans le monde des affaires.

L'établissement de priorités est une étape importante pour réussir à tous les niveaux d'une organisation. 

Cependant, l'établissement de priorités n'est pas la première étape. Vous devez d'abord comprendre comment vous allez hiérarchiser des éléments concurrents, parfois mutuellement exclusifs, qui sont importants pour vous et votre organisation.

Cette incompréhension de la séquence peut paralyser les efforts visant à aligner et à concentrer les équipes et les organisations autour d'un ou de plusieurs objectifs communs. Nous avons vu cela se produire à maintes reprises, que nous soyons partenaires d'une startup ou d'une entreprise du Fortune 500. 

Examinons donc l'acte important, mais souvent négligé, de l'établissement des priorités. Vous pouvez également entendre plus de mes pensées sur ce sujet dans notre Chaîne YouTube.

 

Une vision à tous les niveaux

 

D'une manière générale, lorsque nous organisons un atelier de définition des priorités et/ou de la vision d'une organisation, nous sommes souvent confrontés à un énorme arriéré de toutes les choses qu'elle veut faire, mais sans ordre précis. Il arrive aussi que les dirigeants arrivent armés d'une liste de priorités absolues (notez le pluriel) dont le nombre avoisine parfois les 100. 

Une telle liste n'a pas beaucoup de sens, car si tout est prioritaire, rien ne l'est. 

So one of the things that we say is, okay, we've got your big backlog of all the projects you want to complete. Now let's backtrack a little bit. What’s your vision? 

Aujourd'hui, la plupart des acteurs de la méthode Agile connaissent l'idée d'une Vision du produit. Mais certains ne la comprennent pas ou ne l'utilisent pas pleinement.

With large companies, we establish a vision not just at the product level, but at the program level and even at the portfolio level. Why? Because it's very hard to prioritize products if you don't know what the vision for the portfolio is. 

C'est pourquoi, avant de commencer à établir des priorités, vous devez d'abord définir la vision de votre portefeuille. 

 

Savoir ce qui doit être fait

 

Une autre question importante que nous aimons poser est la suivante : "Où voulez-vous vous situer dans un ou deux ans ?" Personnellement, j'aime ramener cet horizon à un an, voire aux quelques trimestres à venir pour les grandes entreprises. 

Cela nous aide à nous concentrer sur ce que nous essayons de réaliser d'un point de vue collectif. 

Ajoutez-y une question supplémentaire comme "que voulez-vous que les gens disent de vos produits ?" et vous prenez part à une conversation très révélatrice. 

Vous avez une vision, un calendrier et vous êtes maintenant prêts à discuter de ce qui vous empêche de faire ces choses demain. 

La valeur créée ici est l'identification des projets ou des produits dont une organisation ne pense pas avoir besoin pour réaliser sa vision. 

Il s'agit là d'un aspect important de l'élaboration de votre feuille de route de priorisation. identifier ce qui doit être fait pour atteindre votre vision et vos objectifs. Les autres ne sont pas des travaux prioritaires et devraient être rapidement écartés. 

 

Matrice de priorisation

 

Tout n'est pas une priorité absolue. Je ne le dirai jamais assez. 

Cependant, je suis un pragmatique. Je travaille depuis longtemps dans le monde des affaires et je comprends qu'il y a toujours des projets concurrents qui méritent d'être pris en compte lors de l'établissement des priorités. Chacun d'entre eux pourrait générer des opportunités inexploitées et de la valeur pour le client. 

Le problème réside dans la nature limitée des personnes et des ressources. Scrum améliore la productivité, mais il y a toujours une limite à ce qui peut être fait à un moment donné. Quant aux ressources, il n'y a pas de limite à ce qui peut être dépensé pour quelque chose avant que son coût ne dépasse sa valeur. 

Pour une hiérarchisation efficace, il faut d'abord choisir un moyen uniforme et objectif de mesurer la valeur d'un produit ou d'un projet en tenant compte du coût et de l'effort nécessaires à sa réalisation. 

Il existe de nombreuses matrices de hiérarchisation de ce type. Aucune n'est parfaite. Ce qui est important, c'est que vous et votre organisation choisissiez ou génériez une matrice qui puisse être appliquée à tous les éléments que vous allez classer par ordre de priorité. 

Sometimes it's as simple as return on investment or ROI. This approach takes a look at the proposed effort and investment divided by the expected return. This can be effective, but personally, I don’t find it detailed enough.

J'ai tendance à conseiller la combinaison de ces idées avec d'autres attributs tels que l'urgence et l'opportunité pour générer un projet. l'emploi le plus court pondéré en premier (WSJF) score. 

Si l'on prend ces chiffres ou toute autre mesure que le groupe de direction souhaite examiner et qu'on les divise par la notion d'effort que nous proposons, on obtient un chiffre très objectif pour la définition des priorités. 

Chaque chiffre peut ensuite être comparé à d'autres pour prendre des décisions empiriques sur ce que sont ou doivent être vos priorités. 

Une autre étape importante de la priorisation est l'utilisation d'analyses de rentabilité. Il s'agit de s'assurer que chacun des produits et des projets considérés pour l'établissement des priorités dispose d'une solide analyse de rentabilité. Et qu'ils s'inscrivent dans la vision et la stratégie globales de notre portefeuille.

Un examen honnête peut révéler des cas où l'analyse de rentabilité et la vision divergent. Il faut alors se demander si l'on veut aller dans cette direction ou si notre vision est divergente. 

Si la réponse est oui, peut-être ne devriez-vous pas le faire.

 

Établir une capacité de référence

Il y a des choses qui ne se font jamais. C'est une vérité difficile à avaler. Mais c'est quand même la vérité. 

Nous essayons donc d'établir une capacité de référence at every company we work with. We ask how many projects they delivered last year and the year before that. if we can't understand what the overall group or overall company's capacity is, then we can’t efficiently prioritize because we don’t know how much they can actually deliver.

Un exemple parfait de cette situation s'est produit chez un constructeur automobile avec lequel nous avons travaillé. Nous lui avons demandé "combien de projets avez-vous actuellement ?". La réponse a été plus de 900. 

"Ok", ai-je dit, "combien de projets avez-vous terminés l'année dernière ?" 118 Ils m'ont répondu. 

Il est clair qu'il y a eu un décalage. 

Nous avons donc fixé une limite à #118 et nous avons dit : "tout ce qui se trouve en dessous de cette ligne ne sera probablement pas réalisé". La mise en œuvre de Scrum les a aidés à dépasser #118, mais loin des 900 et plus qu'ils avaient identifiés à l'origine. 

Lorsque vous établissez des priorités (ou des priorités tout court), vous devez être prêt à accepter ce qui ne sera pas fait. Ce sont des conversations difficiles à avoir car personne ne veut renoncer à son ou ses projets favoris. Personne. 

C'est la raison pour laquelle il est si important d'établir des priorités au préalable. 

L'utilisation d'une matrice ou d'un modèle de hiérarchisation objectif basé sur des éléments tels que l'analyse de rentabilité et la valeur commerciale, et l'intégration d'avantages intangibles tels que l'extension de la reconnaissance de la marque, l'urgence et l'opportunité peuvent aider ces conversations à cesser d'être personnelles et à commencer à porter sur ce qui compte le plus pour l'entreprise. 

Pensez-y de la manière suivante : vous avez un projet qui rapportera $100 millions et qui est confronté à une concurrence importante. Un autre projet prévoit des recettes de $500 millions et n'est pas confronté à une concurrence importante. Vous serez déçu si votre projet est perdant, mais vous pouvez vous en accommoder car vous comprenez le raisonnement.

 

La priorisation préalable s'apparente à une médiation 

 

Dans les communautés Agile et Scrum, nous sommes très attachés au bonheur. Nous devrions l'être (vous devriez l'être aussi) car il s'agit d'un élément essentiel de l'économie. indicateur principal de la productivitéL'expérience acquise dans le cadre de ce projet est très utile et inestimable lorsqu'il s'agit de recruter et de conserver des talents. 

Ce que je vais dire va donc peut-être vous surprendre. 

Si tout le monde quitte les pré-priorisations ou la priorisation satisfait, c'est que vous n'avez pas bien fait les choses. Ou bien. 

Chacun doit repartir en comprenant parfaitement les raisonnements utilisés, la matrice et les métriques, le contexte et le pourquoi. Et si vous faites bien les choses, tout le monde repart un peu contrarié parce qu'il n'a pas obtenu tout ce qu'il voulait. 

Il faut faire des compromis. Il faut dire "non" plus souvent que "oui" ou "on verra". 

C'est pourquoi l'établissement de priorités préalables s'apparente à une médiation. 

Vous avez besoin d'une norme objective de comparaison. Les décisions doivent être prises sur la base d'une vision et de données, et non d'une personnalité ou d'un niveau de pouvoir perçu. 

Tous ceux qui participent à ces sessions de travail doivent s'adapter à cet état d'esprit empirique.  

Remember, it's about what is best for the organization. The decisions made will be turned into Product Goals, decomposed into Product Backlog Items, and used to set Sprint Goals. Prioritization is not an exercise, it’s a chance to align the entire organization. 

Le travail de priorisation préalable permet aux organisations de disposer d'un schéma de priorisation rigoureux, impitoyable, mais objectif. C'est ce que le monde moderne exige pour réussir. 

Et il n'est pas nécessaire de passer six mois à créer le système parfait. Même si vous vous contentez d'utiliser la séquence de Fibonacci et le poker de planification pour estimer la valeur commerciale, l'urgence, l'opportunité et l'effort, c'est mieux que de dire que tout est prioritaire. C'est la recette de l'échec.

Tout n'est pas prioritaire. Vous voyez, je vous ai dit que je ne le dirai jamais assez.