La première équipe Scrum a été créée directement à partir d'un document dont la lecture est obligatoire pour tout praticien Scrum. Il explique comment mettre en place des équipes auto-organisées et décrit clairement le rôle de la direction dans le processus.
Takeuchi et Nonaka. Le nouveau jeu du développement de nouveaux produits. Harvard Business Review, 1986
Un article plus long, tiré d'un livre épuisé, va plus en profondeur. Certains trouveront cette lecture plus facile.
Ken-ichi Imai, Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi. Gérer le processus de développement de nouveaux produits : Comment les entreprises japonaises apprennent et désapprennent.
Voir également les ouvrages de Takeuchi et Nonaka. Leurs derniers livres analysent en profondeur Toyota.
Takeuchi et Nonaka expliquent clairement les concepts fondamentaux qui échappent si souvent à la direction et aux équipes qui découvrent Scrum. La discussion sur les équipes auto-organisées en est un bon exemple :
Une équipe de développement de nouveaux produits, composée de membres d'horizons et de tempéraments divers, est choisie par la direction générale et a toute latitude pour créer quelque chose de nouveau. Bénéficiant d'un soutien inconditionnel de la part de la direction, l'équipe commence à fonctionner comme un entrepreneur et s'engage dans des initiatives stratégiques qui vont au-delà du domaine actuel de l'entreprise. Les membres de cette équipe risquent souvent leur réputation et parfois leur carrière pour jouer leur rôle d'agents de changement pour l'ensemble de l'organisation.
Dans le contexte de la théorie de l'évolution, on dit d'un tel groupe qu'il possède une capacité d'autoreproduction. Plusieurs théoriciens de l'évolution utilisent le mot "auto-organisation" pour désigner un groupe capable de créer son propre ordre dynamique. Une étude récente de Burgelman a montré qu'un groupe de nouvelles entreprises au sein d'une société diversifiée aux États-Unis prend un caractère d'auto-organisation. Une autre étude de Nonaka a montré que les entreprises japonaises dotées d'une caractéristique d'auto-organisation ont tendance à avoir des performances plus élevées que les autres.
La création et, plus important encore, la propagation de ce type d'équipe de développement de produits auto-organisée au sein des entreprises japonaises représentent une occasion rare pour l'organisation dans son ensemble de s'affranchir de la rigidité et de la hiérarchie inhérentes aux opérations quotidiennes. Il est très difficile pour une organisation hautement structurée et basée sur l'ancienneté de se mobiliser en faveur du changement, en particulier en dehors des situations de crise. L'effort s'effondre quelque part dans la hiérarchie. Une équipe de développement de nouveaux produits est mieux à même de servir de moteur au changement de l'entreprise en raison de sa visibilité ("nous avons été triés sur le volet"), de son pouvoir légitime ("nous avons le soutien inconditionnel de la hiérarchie pour créer quelque chose de nouveau") et de son sens de la mission ("nous travaillons à la résolution d'une situation de crise").
Un autre point de vue, celui d'une approche parallèle, est présenté dans le document :
Chet Richards. La victoire est assurée. XLibris Corp, 2004.
Richards décrit la stratégie du pilote de chasse John Boyd. Il utilise des concepts allemands pour illustrer les idées clés.
* Enheit - confiance mutuelle, unité et cohésion
* Fingerspitzengefuhl - sensation intuitive, en particulier pour les situations complexes et potentiellement chaotiques
* Auftragstaktik - mission, généralement considérée comme un contrat entre le supérieur et le subordonné
* Schwerpunkt - Tout concept qui fournit une orientation et une direction à l'opération.
Il ramène ces concepts à des interactions de second ordre. La confiance se construit par la formation sur le terrain et par les défis liés à la mission qu'une équipe auto-organisée accepte ou non. Si elle accepte, on peut compter sur elle pour le faire ou mourir de la manière qu'elle jugera la plus appropriée, sans intervention du supérieur. Ce niveau de confiance dépend de la confiance de l'équipe dans la justesse de son chef. Si les supérieurs font quoi que ce soit pour perturber l'équipe, la confiance est immédiatement rompue.
Avec une confiance fondée sur une unité et une cohésion réelles, la boucle de rétroaction Observer, Orienter, Décider, Agir de Boyd passe à un état implicite où Observer, Orienter et Décider devient implicite. L'équipe se met en mouvement avant que le chef ne puisse donner un ordre. Comme dans les arts martiaux, le Sensei bouge avant même de voir le mouvement de l'attaquant qui utilise un sixième sens. C'est le genre de confiance que l'on retrouve dans une équipe de rêve. Vous le savez quand vous le voyez et comment se fait-il que si peu d'équipes logicielles aient ce niveau de confiance ?
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