Scrum dans les soins de santé : L'amélioration des processus en salle d'opération permet d'obtenir de meilleurs résultats pour les patients et d'augmenter les revenus des prestataires de soins.

par Kevin Ball | 22 juin 2020 | Blog

Certains problèmes peuvent sembler insurmontables. Surtout lorsqu'ils sont restés sans solution pendant plus de 40 ans, malgré les nouvelles technologies et les efforts acharnés de l'Union européenne. de certains des esprits les plus brillants dans leur domaine. 

Un réseau d'hôpitaux desservant la Nouvelle-Angleterre était confronté à un tel problème. Et il ne s'agissait pas d'une organisation ordinaire. Il comprend l'un des hôpitaux universitaires les plus grands et les plus prestigieux du monde. Il est régulièrement classé parmi les meilleurs hôpitaux des États-Unis. C'est le genre d'établissement où l'on peut rencontrer un lauréat du prix Nobel lors d'une réunion du personnel. 

Ce réseau hospitalier possède une forte culture de l'innovation. Il accepte le changement. Il s'est associé à Scrum Inc. pour résoudre ce problème vieux de 40 ans. J'ai été l'un des consultants qui les a aidés à le faire.

 

Résultat souhaité : Réduire le temps de rotation des salles d'opération

Chaque salle d'opération commence dans un état impeccable. Sans tache. Assainie. Sûr pour les patients. Mais la chirurgie est intrinsèquement désordonnée. Ce désordre doit être nettoyé et la salle doit être remise dans un état impeccable avant que l'opération suivante ne puisse commencer.

Le temps nécessaire à la sortie d'un patient, au nettoyage et à la remise en état de la chambre et à l'entrée du patient suivant était en moyenne de plus d'une heure. Cette situation est restée inchangée pendant plus de quarante ans. 

Cela posait un problème à la fois pour les patients et pour les prestataires. 

Pour les patients, ce long délai d'exécution signifiait des attentes plus longues pour les procédures, ce qui peut avoir une incidence négative sur les résultats pour les patients. 

Pour les fournisseurs, ces mêmes longs délais d'exécution entravent les investissements futurs dans la technologie et la croissance, étant donné qu'environ la moitié des revenus d'un hôpital est générée par les opérations chirurgicales. 

L'amélioration du processus de rotation d'une salle d'opération permet donc d'obtenir de meilleurs résultats pour les patients et d'augmenter les revenus de l'hôpital. C'est pourquoi notre partenaire hospitalier souhaitait réduire le temps de rotation moyen d'une salle d'opération de 15 minutes ou plus. Sans sacrifier les normes ou la sécurité. 

 

Le leadership au service de l'agilité dans les soins de santé

Nous avons commencé notre travail devant un tableau blanc. Le directeur de l'hôpital, le chef de l'équipe d'amélioration des processus et d'autres parties prenantes et membres clés de l'équipe se sont joints à l'équipe Scrum Inc.. 

Ensemble, nous avons commencé à schématiser le fonctionnement du processus. Étape par étape. Cela nous a permis de réunir toutes les conditions nécessaires à la réorganisation d'une salle d'opération. Et d'identifier toutes les équipes et les personnes impliquées. Depuis le chirurgien, les infirmières et l'anesthésiste jusqu'à l'équipe de nettoyage et aux autres membres du personnel de soutien. 

Cet hôpital dispose d'un grand nombre de salles d'opération organisées en groupes de trois. 

Nous avons donc rapidement identifié le besoin d'utiliser Scrum@Scale afin de nous assurer que toute approche serait évolutive. 

Nous avons également formé un Cadre MetaScrumqui était responsable de l'ensemble des améliorations de processus en attente. Et un Équipe d'action exécutivequi était chargée de supprimer les obstacles au progrès que les autres équipes pouvaient éliminer elles-mêmes. 

L'adhésion des dirigeants est toujours essentielle.

Des dirigeants motivés et engagés aident les équipes à atteindre leurs objectifs en matière de soins et d'expérience des patients, qui doivent être meilleurs et plus abordables. Sans leadership en première ligne, cette mission serait vouée à devenir lente, difficile, voire impossible à réaliser. De plus, vous pouvez lancer une petite équipe expérimentale avec des résultats marginaux. 

Il ne fait aucun doute que la responsabilisation des dirigeants est la voie à suivre pour accélérer la création de valeur.

Ils sont les mieux placés pour créer des voies de communication claires qui garantissent que toutes les parties concernées partagent les informations nécessaires et s'engagent à adopter une nouvelle méthode de travail.

 

Une fois que ce modèle d'échelle est établi, il est temps de mettre en œuvre les principes Lean et Agile.

1.   Commencer à éliminer les déchets du système en réduisant les rapports d'état et tout ce qui empêche un retour d'information rapide et l'itération afin d'améliorer les processus.
2.   Écouter sincèrement et encourager le personnel à tous les niveaux, car il dispose souvent d'informations précieuses qui peuvent être utilisées pour apporter des améliorations rapides.
3.   Réagir simplement au changement plutôt que de suivre un plan. Cela signifie qu'il faut remettre en question les anciennes méthodes et réflexions et être ouvert à l'expérimentation de nouvelles idées en toute sécurité.

 

Le projet pilote : Coordination, processus et retour d'information rapide

Avec le soutien ferme de la direction, nous avons ensuite entamé des discussions avec toutes les équipes concernées, du personnel médical aux équipes de nettoyage en passant par le contrôle des infections. 

Et voici ce que nous avons découvert. Ces équipes interfonctionnelles ne communiquaient pas. L'équipe de nettoyage elle-même ne se sentait pas autorisée à s'exprimer et à identifier les obstacles. Et il y avait des obstacles au processus. 

Nous avons rapidement appris que les dirigeants n'étaient pas conscients de ces problèmes parce qu'ils estimaient qu'il n'y avait pas de voie de communication claire pour ce type d'information. 

Nos partenaires et nous-mêmes avons commencé à utiliser le Scrum dans un seul groupe de trois salles d'opération. Le système Innovative Sprints ont été structurés autour de chaque intervention chirurgicale afin de stimuler l'innovation et de se concentrer sur le problème spécifique qui se pose. Chacune d'entre elles se composait des éléments suivants Quotidiennement Scrum, Revue Sprintet Rétrospectivemais chacun d'entre eux a été limité à cinq minutes ou moins. 

Ces conversations rapides ont également été structurées de manière à recueillir, synthétiser et prendre en compte les réactions rapides de chaque équipe chirurgicale et du personnel de soutien. 

L'objectif était d'identifier les améliorations de processus réalisées à titre expérimental dans chaque sprint et de les intégrer dans l'opération suivante, tout en incluant une autre expérience visant à réduire le délai d'exécution. 

Il s'agit ici de se concentrer sur un objectif prioritaire, d'identifier les obstacles et d'inclure un retour d'information rapide afin d'obtenir des résultats. 

Par exemple, une infirmière a suggéré qu'au lieu de sortir tous les instruments chirurgicaux possibles de l'emballage, ils pourraient se concentrer sur l'ouverture de ce qui est susceptible d'être nécessaire pour cette opération particulière. 

Un autre exemple a été donné par l'équipe de nettoyage. Elle s'est rendu compte d'elle-même que le fait d'essaimer pour nettoyer la pièce, au lieu de travailler chacun de son côté, permettrait de réduire les délais d'exécution tout en respectant les normes de qualité et de sécurité. 

D'autres expériences ont suivi. Comment coordonner au mieux le moment où un patient commence son voyage vers la salle d'opération ? Comment pouvons-nous mieux préparer la prochaine intervention chirurgicale ? Le processus a été traité comme un patient. Diagnostiquer l'origine des retards et traiter non pas le symptôme mais la cause.

Pendant tout ce temps, nos partenaires ont recueilli des informations sur ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné. Ils ont utilisé ces données pour tracer la voie à suivre et mettre en place la prochaine expérience d'amélioration des processus. 

Agile et Scrum sont arrivés dans la salle d'opération. Le changement s'installait sans sacrifier la qualité, les résultats ou surcharger le personnel. 

Les résultats étaient indéniables. Et reproductibles pour l'hôpital de manière autonome. 

Ils sont d'autant plus remarquables qu'il a fallu du temps pour résoudre enfin un problème insoluble vieux de 40 ans. 

 

Résultat : De meilleurs résultats en un temps record

Pour rappel, l'objectif était de réduire le délai moyen d'intervention en salle d'opération d'environ une heure à 45 minutes ou moins. 

Nos partenaires ont tout simplement écrasé cet objectif. 

Voici quelques-uns des principaux résultats :

• Le délai d'exécution le plus rapide de l'hôpital a été fixé à 30 minutes. Le tout sans sacrifier la qualité. 
• Le délai médian global est passé à 41 minutes, soit une amélioration de 20%. 
•  Le temps de nettoyage moyen d'une salle d'opération a été réduit à environ 19 minutes. Une amélioration de 41%. 

Il est important de noter que ces améliorations ont permis de résoudre un problème qui persistait obstinément depuis 40 ans. 

Combien de temps nous a-t-il fallu, à nous et à nos partenaires, pour réduire les délais d'exécution dans les salles d'opération utilisant Scrum ?

En deux semaines seulement. Sans qu'il soit nécessaire de changer ou d'ajouter du personnel, de la technologie, des fournitures, des outils ou d'autres frais généraux. 

Et cela ne s'est pas arrêté là. Le processus continue de faire l'objet d'itérations et d'améliorations. Les dirigeants de l'hôpital restent attachés à Scrum et améliorent continuellement les résultats pour les patients et le système hospitalier lui-même. Ils ont également étendu l'utilisation des principes de Scrum à de multiples aspects de l'expérience du patient. 

Voici quelques exemples quantifiables de l'aide apportée par Scrum à l'hôpital et aux patients :

• Cette innovation a amélioré les résultats pour les patients en réduisant les temps d'attente et en augmentant la disponibilité des salles d'opération, tout en permettant à l'hôpital d'offrir des traitements à moindre coût. 
• Le nombre de chirurgies possibles par jour a augmenté de 20%.
• Cette augmentation signifie que ce réseau hospitalier a un potentiel d'augmentation de $700 millions par an sans ajouter de frais généraux supplémentaires.