Scrum Inc Rétrospective du Sprint 2 : La métrique du bonheur

Priorités d'amélioration des processus de la métrique du bonheur - ScrumInc 15 déc. 2010

Scrum, Inc. était une petite entreprise hébergée par OpenView Venture Partners à Boston de 2006 à 2010. En tant que Scrum de deux personnes utilisant Pivotal Tracker comme outil Scrum, j'étais un Product Owner distant voyageant 2 à 3 semaines par mois en Europe. Opérer à distance était un obstacle et Scott Maxwell, le fondateur du groupe de capital-risque, m'a encouragé à développer l'entreprise pendant plusieurs années.

Depuis le 1er décembre, nous sommes désormais six personnes. Nous avons organisé un atelier le 6 décembre afin de procéder à la planification initiale et à la création d'un carnet de commandes, et nous organisons des sprints hebdomadaires. À mon retour d'Europe à la mi-décembre, nous avons planifié notre premier sprint avec l'ensemble de l'équipe.

Nous avons décidé d'organiser les sprints hebdomadaires en utilisant un format similaire à celui utilisé par Scott Downey à MySpace et Napster. Il dirige la revue de sprint, la rétrospective et la planification de sprint comme une seule réunion qui prend une demi-journée. Il nous a fallu une journée entière car nous avons introduit la mesure du bonheur comme moyen de gérer l'entreprise et nous avions beaucoup de travail à faire sur le Backlog de produit.

Nous avons décidé d'utiliser l'introduction de la mesure du bonheur comme rétrospective du sprint précédent. La mesure du bonheur est un indicateur avancé des revenus et a été abordée dans un précédent billet.. La rétrospective peut être réalisée de différentes manières et comprend plusieurs éléments clés :

1. Établir une image claire de ce qui s'est passé au cours du dernier sprint - le bon, le mauvais et le laid.

Pour ce faire, nous avons demandé à chacun de répondre aux deux premières questions de la métrique du bonheur - sur une échelle de 1 à 5, (1) que pensez-vous de l'entreprise et (2) que pensez-vous de votre travail au sein de l'entreprise ?

Chacun a inscrit un chiffre sur deux notes autocollantes et les a affichées sur le mur. La moyenne de l'équipe était d'un peu plus de 3, ce qui n'est pas génial, mais pas mal pour une équipe qui venait de démarrer et dont plusieurs membres apprenaient le Scrum pour la première fois.

2. Dresser une liste des améliorations à apporter au processus, en mettant l'accent sur les points positifs, en supprimant les points négatifs et en embellissant les points négatifs.

Pour ce faire, nous avons posé les deux secondes questions de la métrique du bonheur - (3) Qu'est-ce qui vous ferait vous sentir mieux dans l'entreprise et (4) Qu'est-ce qui vous ferait vous sentir mieux dans le travail que vous faites ?

Chaque personne a créé un élément par note autocollante et a affiché plusieurs notes sur le mur.

3. Identifier les améliorations de processus les plus prioritaires.

Il est essentiel de se concentrer sur l'amélioration du processus qui aura le plus d'impact au moindre coût. En corrigeant une chose à la fois, tout le monde se ralliera à la réalisation d'un seul changement. L'équipe peut alors ressentir l'impact du changement et découvrir s'il a fonctionné. Par la suite, les priorités en matière d'amélioration des processus peuvent changer radicalement. La prochaine amélioration prioritaire peut alors être sélectionnée de manière à maximiser les progrès et à minimiser les pertes de temps et d'efforts.

Nous avons décidé d'utiliser le Poker des priorités pour classer les améliorations - les choses qui rendraient les gens plus heureux. Nous avons sorti nos cartes de poker de planification et, à ma grande surprise, l'amélioration de la collaboration au sein de l'équipe a obtenu 64 points, soit bien plus que tout le reste ! Tout le monde était stupéfait, car nous n'aurions jamais vu cela en ayant simplement une conversation sur ce qui était important. Lorsque nous nous sommes penchés sur la manière dont nous allions mesurer cet aspect au cours du prochain sprint, nous avons découvert que plusieurs éléments étaient importants :

a. Les gens ne travaillaient que sur leurs propres histoires et doivent commencer à travailler ensemble sur des histoires. Nous mesurerons le nombre de personnes qui travaillent en équipe sur les histoires.
b. Les personnes qui devraient être impliquées dans les discussions doivent être incluses. Nous mesurerons le nombre de fois où cela se produit ou ne se produit pas.
c. Éviter la duplication des efforts en incluant les bonnes personnes dans la discussion et en organisant des réunions quotidiennes à la même heure et au même endroit. Nous mesurerons le nombre de fois où une mauvaise communication entraîne une reprise du travail.
d. Le sprint doit prévoir des points pour les événements imprévus. Tout nouvel élément entrant dans le sprint dans cette catégorie doit passer par le Product Owner. Si le Product Owner estime qu'il est nécessaire d'insérer plus de nouveaux travaux que de points alloués, le sprint sera interrompu et replanifié.
e. Pivotal Tracker doit être mis à jour à tout moment afin que les personnes qui ne sont pas au bureau puissent voir l'état global de tout ce qui se passe dans l'entreprise.

4. Mettre en œuvre l'amélioration du processus la plus prioritaire avant la fin du prochain sprint.

La semaine précédente, un expert de l'allégement a participé à notre formation Scrum à Paris et il a critiqué le fait que nous ne mettions pas suffisamment l'accent sur le Kaizen. Travail à faire = Backlog de produits + Kaizen. Dans Scrum, Kaizen est l'élimination des obstacles. Nous avons décidé que l'obstacle le plus important de la rétrospective serait toujours un article du carnet de commandes du prochain sprint. Le nombre de points de priorité pour l'obstacle principal était bien plus important que la valeur commerciale de n'importe quel élément du carnet de commandes.

Il est intéressant de noter que la deuxième priorité était de trouver un nouvel espace pour l'équipe élargie. Un élément du carnet de commandes a été ajouté au sprint pour étudier cette question. En l'espace de deux jours, nous avons eu plusieurs candidats et notre nouvel avocat de la communauté des entrepreneurs nous a conseillé de nous installer au Centre d'innovation de Cambridge car c'est là que se trouve toute l'action de la communauté des nouvelles entreprises de Boston. Même si cet effort était moins prioritaire, nous avons négocié un nouvel espace avant la fin du sprint !

Le reste de la journée a été encore plus surprenant. Mon sentiment, basé sur mon travail avec des équipes très performantes, est que cette équipe deviendra hyperproductive et, si elle le fait, sera le premier bureau Scrum qui aura les métriques pour le prouver. À la fin de la journée, nous avons sablé le champagne et célébré le lancement de notre premier sprint correctement planifié. Mon indicateur de bonheur était déjà en hausse et j'attendais avec impatience notre prochaine réunion !