Ko Sasaki pour le New York Times. Un instructeur termine un cours sur l'entretien automobile. Ce programme s'inscrit dans le cadre des efforts déployés par Toyota pour maintenir la qualité face à une expansion rapide à l'étranger.
Dans l'entreprise type où j'interviens en tant que consultant Scrum, il peut être urgent d'améliorer le processus de développement du logiciel sans pour autant changer les processus qui ne fonctionnent pas aujourd'hui. Une liste d'obstacles à l'échelle de l'entreprise doit être tenue à jour et le premier élément de la liste doit faire l'objet d'un plan de correction et d'une action aujourd'hui, et non demain. L'élimination des obstacles est un rôle primordial pour le Scrum Master qui peut avoir besoin de l'aide d'autres services de l'entreprise.
Éviter la complaisance et agir de manière agressive nécessite un "esprit Kaizen". Les employés de Toyota ne viennent pas travailler aujourd'hui en supposant que rien n'est cassé. Ils estiment qu'il s'agit d'une crise s'ils ne s'améliorent pas aujourd'hui en changeant ce qu'ils font pour mieux le faire. Il n'est pas possible de rester au même endroit. Soit on se détériore, soit on va de l'avant. L'honnêteté, la transparence et la confiance sont nécessaires pour mettre en évidence les obstacles au progrès et en discuter ouvertement. Il est impossible d'aller de l'avant sans éliminer les obstacles.
L'un des principaux objectifs de la Scrum Inc's Scrum Master est d'inculquer aux participants l'"esprit Kaizen du Scrum". Une entreprise CMMI de niveau 5 a effectué une rétrospective sur les Scrum Master formés dans cet esprit et a constaté que leurs résultats en termes de productivité, de satisfaction des clients et des développeurs étaient meilleurs que ceux des participants n'ayant pas reçu de formation à l'"esprit Kaizen". Tout est une question d'état d'esprit !
Le suivi de la vitesse de vos équipes Scrum est essentiel à la réussite de la planification et de la mise en œuvre. L'amélioration de la vélocité nécessite une accélération ! Toyota a découvert la sauce secrète et sera bientôt le numéro un mondial de la construction automobile. Ils continuent d'accélérer pour se démarquer de leurs concurrents. Les équipes Scrum peuvent aider les entreprises de logiciels à faire de même.
Le "Toyota Way" traduit pour une nouvelle génération de managers étrangers
Par Maring Fackler, New York Times, 15 février 2007
"Il y a un sentiment de danger", a déclaré Koki Konishi, un directeur général de Toyota qui dirige l'institut (la Toyota Technical Skills Academy à Toyota City). "Nous devons empêcher que le Toyota Way ne se dilue de plus en plus à mesure que Toyota se développe à l'étranger.
Auparavant, il suffisait que la culture soit transmise de bouche à oreille parmi les employés japonais de Toyota, dans les usines et autour des tables des cafétérias. Mais Toyota a dépassé ces méthodes d'enseignement informelles et a créé l'institut, qui est si secret que l'entreprise n'a pas autorisé un journaliste à le visiter, et encore moins à assister à un cours. M. Konishi a déclaré que Toyota était en train de construire des centres similaires aux États-Unis, dans le Kentucky et en Thaïlande.
"Auparavant, lorsque tout le monde était japonais, nous n'avions pas besoin de rendre ces choses explicites", a déclaré M. Konishi. "Aujourd'hui, nous devons coucher le Toyota Way sur le papier et l'enseigner.
"La propriété mutuelle des problèmes" est un slogan. Parmi les autres principes, citons le "genchi genbutsu", qui consiste à résoudre les problèmes à la source plutôt que derrière un bureau, et l'"esprit kaizen", un sentiment de crise permanent qui sous-tend l'effort constant d'amélioration de l'entreprise.
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