Caricature du blog d'Amund Tveit
Des recherches sur le cerveau des rats suggèrent que la pression volontaire, sous la forme d'objectifs audacieux adoptés par des équipes très performantes, les incite à produire davantage de cellules souches neuronales, à recâbler le cerveau et à devenir plus intelligents. La pression involontaire, souvent observée dans les équipes en cascade, peut réduire la production de cellules souches et rendre les employés plus stupides. Les gens devraient abandonner les équipes en marche vers la mort, car ce n'est pas sain pour eux et cela diminue les fonctions cérébrales.
De nombreuses études démontrent ce phénomène. Une étude récente dans le Numéro de mai 2008 de Psychological Science a montré que les personnes qui n'étaient pas responsabilisées perdaient leurs fonctions cognitives.
Voici l'étude la plus récente sur la façon dont les patrons humains rendent les employés plus stupides. Elle m'a été envoyée par le directeur d'OpenView Labs, un groupe de capital-risque qui utilise Scrum pour gérer ses opérations d'investissement.
22 mai 2008
De The Economist édition imprimée
Si vous êtes au bas de l'échelle, les processus mentaux peuvent vous y maintenir
Les nouveaux médicaments peuvent contribuer à améliorer les facultés mentales des individus (voir article). Mais une étude menée par Pamela Smith, de l'université Radboud de Nimègue aux Pays-Bas, et ses collègues suggère qu'une approche moins pharmacologique peut également être adoptée. Leurs travaux, qui viennent d'être publiés dans la revue Science psychologiqueL'auteur de cette étude affirme que le simple fait de placer quelqu'un dans une position sociale faible nuit à ses fonctions cognitives. À l'inverse, l'"autonomisation" de cette personne, dans le jargon effrayant de la sociologie, lui permet d'aiguiser son esprit.
Le Dr Smith s'est concentrée sur les processus cognitifs qui aident les gens à maintenir et à poursuivre leurs objectifs dans des situations difficiles et distrayantes. Elle a supposé qu'un manque de pouvoir social pouvait réduire la capacité d'une personne à suivre les informations et à élaborer des plans pour atteindre ses objectifs.
Pour explorer cette théorie, elle a réalisé trois tests. Dans le premier, les participants ont été divisés au hasard en groupes de supérieurs et de subordonnés. Ils ont été informés que les supérieurs dirigeraient et évalueraient les subordonnés et que cette évaluation déterminerait la rémunération des subordonnés pour l'expérience. Les supérieurs recevaient un montant fixe. Les subordonnés ont ensuite été divisés en deux autres groupes : les impuissants et les responsabilisés. Les chercheurs espéraient instiller un sentiment d'impuissance en demandant aux participants d'écrire pendant plusieurs minutes au sujet d'un moment où ils étaient impuissants ou en leur demandant de démêler des séries de mots tels que "obéir", "subordonné", etc. pour former des phrases. En revanche, on a demandé aux personnes qui avaient le pouvoir d'écrire sur les moments où elles étaient au sommet, ou de former des phrases comprenant les mots "autorité", "dominer" et d'autres mots similaires.
Le premier test portait sur la concentration. Les participants ont vu des mots désignant des couleurs - rouge et bleu - écrits en différentes couleurs sur un écran d'ordinateur. Il leur était demandé de nommer les couleurs des mots (par opposition aux couleurs décrites par les mots) aussi rapidement et correctement que possible. Comme la plupart des gens lisent les mots plus rapidement qu'ils ne peuvent identifier et nommer les couleurs, cette méthode largement utilisée permet de tester leur capacité à inhiber l'envie de lire ce qui est écrit et à se concentrer sur la tâche consistant à nommer la couleur.
Le deuxième test portait sur la mémoire. Il s'agissait d'une série de lettres noires présentées au centre d'un écran blanc. Chaque lettre était montrée pendant une demi-seconde et suivie d'un écran vide pendant deux secondes avant que la lettre suivante n'apparaisse. Les participants devaient indiquer, aussi rapidement et précisément que possible, si chaque lettre correspondait à celle qui leur avait été montrée deux lettres auparavant.
Enfin, les volontaires ont été soumis à une tâche de planification qui leur demandait de déplacer un arrangement de disques d'une position de départ à une position finale en aussi peu de mouvements que possible. Pour réussir cette tâche, ils devaient réaliser et accepter la nécessité d'éloigner leurs disques de l'objectif visé avant de s'en rapprocher.
Dans les trois tests, le Dr Smith a constaté que les participants à faible pouvoir faisaient 2-5% plus d'erreurs que leurs homologues à fort pouvoir. Elle affirme que ces résultats ne sont pas dus au fait que les volontaires à faible pouvoir étaient moins motivés, puisqu'ils avaient les mêmes incitations financières que les volontaires à fort pouvoir pour bien faire. Elle soupçonne plutôt que ceux qui manquent de puissance ont souffert d'effets cognitifs négatifs dus à ce manque, et ont donc eu du mal à rester concentrés sur les tâches.
Si cette hypothèse est confirmée par des expériences ultérieures, elle a des implications importantes. Les dirigeants, toujours friands de jargon, parlent beaucoup d'autonomisation de leurs employés. Cependant, ils ne le font souvent pas dans la pratique. C'est une autre raison pour laquelle ils devraient le faire - à moins, bien sûr, qu'ils ne craignent pour leur propre autorité.
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