Pourquoi la direction a besoin de Scrum

L'un des principes fondamentaux de Scrum est que l'équipe doit être en mesure de déterminer la meilleure façon de travailler, sans microgestion. L'équipe L'équipe devrait également s'opposer aux demandes de la direction qui menacent d'interrompre le travail de l'entreprise. SprintLes dirigeants ont ainsi une meilleure idée de l'impact de leurs actions sur le travail réel.

Toutefois, cela ne signifie pas que les dirigeants d'entreprise n'ont pas un rôle vital à jouer ; c'est le cas, et ce rôle est bien plus actif que le simple fait de "rester à l'écart". Les équipes qui excluent la direction manquent une occasion d'accroître la productivité. L'étude de Scrum Inc. le montre clairement : une collaboration efficace avec la direction accélère Vélocité plus de deux fois plus rapidement que les "Guerilla Scrum" gérées à l'écart de la direction de l'entreprise. Alex Brown, directeur de l'exploitation de Scrum Inc., aborde cette question dans la vidéo.

Plus important encore, le conflit ou le manque de soutien de la part de la direction est le principal obstacle à la mise en œuvre réussie de Scrum.

La différence essentielle réside dans le fait que les entreprises agiles s'appuient sur leurs cadres pour diriger et non pour gérer. Il s'agit d'un véritable changement d'état d'esprit, à la fois pour les membres de l'équipe et dans la manière dont les cadres se perçoivent eux-mêmes. Une équipe de direction traditionnelle passe une grande partie de son temps à dire aux équipes ce qu'elles doivent faire. Une équipe de direction agile est une force positive qui travaille avec les équipes de trois manières importantes :

• Ils fixent des objectifs significatifs et ambitieux, mais réalisables, afin de concentrer les efforts des équipes sur les activités qui créent le plus de valeur ajoutée. valeur commerciale.
• Ils travaillent avec les équipes afin d'identifier et d'éliminer Obstacles que l'équipe n'est pas en mesure de supprimer directement.
• Ils mettent en place et maintiennent un système d'incitations qui récompense les équipes et non les individus. Si tout le monde se concentre sur le travail d'équipe plutôt que sur les avantages personnels, le travail sera plus rapide et de meilleure qualité... et cela doit être encouragé.

La transition peut être difficile. Souvent, la terminologie du Scrum est nouvelle et peu familière, de nombreux outils et activités traditionnels ne s'appliquent plus, et les cadres se demandent comment ils devraient passer leur temps s'ils ne sont pas occupés à dire aux gens ce qu'ils doivent faire. Tous les cadres ne peuvent pas faire la transition et, s'ils n'ont pas une idée claire de leur nouveau rôle, même les dirigeants les mieux intentionnés reviendront inconsciemment à leurs vieilles habitudes et risquent de devenir des empêcheurs de tourner en rond.

Comment les équipes Scrum peuvent-elles aider leurs managers à devenir de meilleurs leaders Agile ?

Tout d'abord, il convient de maintenir les dirigeants dans la boucle en les informant sur Scrum et en leur fournissant des informations transparentes sur la vélocité de l'équipe, sur les obstacles et sur d'autres éléments clés. Métriques. Les dirigeants de l'entreprise ont besoin de connaître les progrès de l'équipe car ils doivent communiquer la situation de l'entreprise aux parties prenantes. Une vision claire de la situation de l'équipe permet également aux dirigeants d'avoir des discussions productives sur la meilleure façon de soutenir l'équipe.

En échange de cette visibilité, les leaders agiles doit prendre trois engagements vis-à-vis de l'équipe : 1) utiliser leur visibilité pour résoudre les problèmes plutôt que d'attribuer des responsabilités ; 2) travailler rapidement pour éliminer les obstacles identifiés par l'équipe ; et 3) pour minimiser le travail supplémentaire nécessaire pour partager toutes les mesures, les mesures devraient être extraites et calculées à partir des outils existants dans une base de données de l'UE. Scrum tableau de bord de l'animateur sans travail manuel de l'équipe pour les reconvertir en rapports "traditionnels".

Aidez également vos managers à comprendre le rôle que vous attendez d'eux, plutôt que d'attendre d'eux qu'ils le découvrent par eux-mêmes. Une conversation rapide et franche sur la manière dont ils peuvent aider l'équipe sera déjà très utile. Vous trouverez au bas de cette page une étude de cas approfondie sur la façon dont le management buy peut aider à redresser la barre dans une organisation.