L'acier et les notes autocollantes Partie 2 : Lean, Scrum et une culture des priorités 

par Dee Rhoda | 17 février 2021 | Blog

En mettant l'accent sur la valeur ajoutée, l'efficacité des processus, la qualité intégrée et la réduction des déchets, la pensée allégée et ses dérivés commencent à avoir un impact sur l'industrie de la conception et de la construction. Il est facile de comprendre pourquoi. La méthode Lean permet de construire des projets de meilleure qualité, plus rapides et moins coûteux. Cela se traduit par des clients plus satisfaits et de meilleurs profits.

Mais réfléchissez à ce fait - et oui, c'est un fait. 

La durée moyenne d'utilisation des outils sur les chantiers se maintient obstinément autour de 25%-35%.  

Il n'est pas nécessaire d'être mathématicien pour savoir combien de temps est nécessaire à la réalisation d'un projet. pas à la construction du projet. 

De même, il n'est pas nécessaire d'être un expert de la construction allégée ou de la pensée allégée pour voir à quel point l'efficacité des processus est importante. peut et la quantité de déchets à produire. peut être coupés. 

La méthode Lean est excellente et doit être utilisée, mais elle n'a qu'une portée limitée. Pour aller plus loin, il faut aborder chaque aspect de la conception et de la construction avec une approche qui accélère le Lean et va encore plus loin. 

Le Lean est l'un des fondements du cadre Scrum. Scrum s'appuie sur le Lean pour aider les entreprises et les équipes à obtenir de meilleurs résultats, à innover et à livrer. 

Votre structure est votre culture

De nombreux chantiers de conception et de construction modernes sont des chefs-d'œuvre de hiérarchie, quelle que soit la phase dans laquelle ils se trouvent. Et je ne parle pas seulement d'ensembles de compétences et de métiers cloisonnés. Je n'ignore pas non plus les réglementations, les syndicats et la conformité.  

Je reconnais qu'il peut y avoir des hiérarchies à l'intérieur de chaque métier, des hiérarchies d'ancienneté, d'objectif ou de travail à faire. Elles sont rigides, et il y en a partout. 

Oui, il en a toujours été ainsi. Et c'est bien là le problème. Scrum Inc. CEO JJ Sutherland le cloue dans cette section de Le manuel pratique du Scrum:

"Votre structure est votre culture. Et votre culture définit vos limites. Une structure rigide engendre une architecture culturelle et de produits rigide. Elle rend le changement beaucoup plus difficile. C'est vrai au niveau de l'équipe, mais c'est encore plus vrai et plus important au niveau de l'organisation.

Ce que décrit JJ est plus connu sous le nom de Loi de Conway, rédigée par Melvin Conway en 1968. Comme le Scrum lui-même, la loi de Conway est peut-être née dans le domaine des logiciels, mais elle a été largement adoptée comme étant universelle. Changez la structure du système et vous changerez la culture. Ce principe s'applique à toutes les organisations et à tous les secteurs d'activité.  

Prenons l'exemple d'un scénario courant dans le secteur de la construction : lorsqu'un charpentier fait tomber un clou sur un chantier, qui le ramasse ? Il est probable qu'il reste là jusqu'à ce qu'un ouvrier vienne nettoyer. 

En quoi cela est-il important ? 

Si vous structurez votre site de travail avec des hiérarchies si strictes qu'il est plus facile de dire "ce n'est pas mon travail" que d'accomplir le travail, vous avez un problème. En fait, il y en a plus d'un. 

Les artisans, quel que soit leur domaine, sont très fiers de leur travail. Ils ont mis des années, voire des décennies, à maîtriser leur métier. Ils veulent participer à la création de l'extraordinaire. Ils ont besoin qu'on leur donne les moyens de réussir. Dans son livre Drive, Daniel Pink identifie trois facteurs de motivation intrinsèque ; Autonomie, maîtrise et objectif. 

En outre, vous instaurerez une culture qui considère que le temps d'outillage moyen de 25% - 35% est suffisant. Vos coûts resteront élevés, vos bénéfices faibles et votre capacité d'inspection, d'adaptation et de changement n'existera pas. 

Pour être clair, je ne dis pas qu'il faut que les équipes de plomberie s'occupent de l'électricité ou qu'un expert en CAO coule les fondations. Les compétences sont réelles, la qualité est essentielle et les réglementations sont claires. 

Ce que je veux dire, c'est qu'il faut créer une structure - et donc une culture - axée sur la réalisation de la priorité et la collaboration pour y parvenir. Cela semble relever du bon sens - et c'est le cas - mais il en va de même pour la création d'une culture inclusive, qui peut également faire défaut sur les sites d'emploi. (Alerte au spoiler - l'inclusion signifie l'intégration des syndicats dans la conversation. Nous y reviendrons dans un prochain blog).

Un point facilement illustré par le retour de la McCarthy chantier de construction à Sacramento, CA J'ai introduit dans la première pièce de cette série.  

Lever les obstacles à la réalisation des priorités

Scrum s'épanouit dans le domaine de la complexité. Scrum s'attaque à ce que la méthode Lean seule ne peut pas faire : s'attaquer au travail complexe en plus du travail compliqué. Si la complexité n'est pas prise en compte, la pensée allégée continuera à poser des problèmes dans le secteur de la construction. 

Pensez à quelque chose comme le temps qu'il fait. 

Alors que je visitais la future maison de la Institut de l'œil Ernest E. TschannenMais Mère Nature a fait prendre un virage à Lean Thinking. 

 L'acier de construction était prêt à être traité avec une protection incendie par pulvérisation. Mais il faisait froid et la température de l'acier était trop basse pour que la pulvérisation puisse avoir lieu. 

L'inspecteur des incendies était là, les ouvriers étaient prêts, mais les travaux n'ont pas pu avoir lieu parce que la température de l'acier était trop basse. Les retards auraient pu durer des jours. Les partenaires commerciaux auraient pu être contraints d'effectuer des travaux non essentiels pour atteindre les objectifs de la semaine ou être renvoyés chez eux sans salaire. Ce type de retard dans les travaux en cours nuit aux résultats des entrepreneurs et des sous-traitants.  

Le chef de projet, Casey Cowan, a pour mission de créer des emplois de qualité. des équipes plus performantes et diversifiées et une structure qui valorise la réalisation de la priorité et le maintien ou l'amélioration de la qualité.

La culture de ce site reflète ces valeurs. 

L'ingénieur de projet Erika Sullivan en est la preuve. Je l'ai rencontrée pour la première fois lorsqu'elle a animé la séance d'orientation sur la sécurité que l'on trouve sur tous les chantiers de McCarthy. 

Comme M. Cowan et bien d'autres, elle participe activement à tous les événements organisés par le Scrum. 

Collectivement, ils connaissent le coût des retards, les dépendances et l'impact des obstacles sur leur carnet de commandes. 

Sullivan et Cowan ont rapidement saisi l'inspecteur des pompiers et discuté de leurs options. Ils ont pris la mesure de la complexité et ont élaboré un plan d'adaptation. Ils ont incarné ce que Lean et Scrum apportent ensemble à la construction : élimination du gaspillage, collaboration, idéation et retour d'information de la part du propriétaire. 

Cowan a apporté l'équipement nécessaire pour augmenter la température de l'acier. Le représentant du propriétaire, Tyler Slothower, a travaillé en partenariat avec Cowan pour que tout se passe bien.   

L'équipe a rapidement découvert un deuxième obstacle qui allait à nouveau retarder le traitement du feu. L'état extérieur de la surface de l'acier devait également être amélioré. Sullivan prend une boîte de papier de verre et commence à frotter l'acier pour que la température de sa surface soit conforme aux normes. L'inspecteur approuve. 

D'autres, voyant ce que Sullivan faisait, l'ont rapidement rejoint. C'est un concept que la communauté Scrum appelle essaimage.

Pris dans son ensemble, cet exemple montre comment Scrum et Lean fonctionnent ensemble pour réduire le temps nécessaire pour décider et agir (également connu sous le nom de latence décisionnelle), le gaspillage, l'élimination des silos et la création d'une culture qui s'adapte et surmonte au lieu d'appuyer sur le bouton pause. Les retards sont synonymes de pertes de revenus et de travailleurs et propriétaires mécontents. 

Les retards ne sont pas inévitables. La manière dont nous abordons la cause première de chaque retard détermine la qualité de notre travail. 

Les hiérarchies auraient pu facilement s'installer. Mais ici, la structure et la culture sont axées sur la réalisation de ce qui doit être fait - la priorité - pour le projet. 

Et ils ont réussi à réduire le retard inévitable à quelques heures au lieu de quelques jours. C'est de l'argent réel dans le domaine de la conception et de la construction.

Lorsque vous créez une culture dédiée à la valeur et à la qualité et que vous pouvez le faire rapidement, vous bénéficiez d'un avantage concurrentiel qui vous permet de dominer n'importe quel secteur d'activité.