Le 3-5-3 de Scrum

par JJ Sutherland - par JJ Sutherland - par JJ Sutherland - par JJ Sutherland 1er août 2018 | Blog

Les équipes Scrum qui souhaitent bénéficier du retour sur investissement associé à un programme rigoureux de Scrum devraient disposer d'une méthode immédiate pour vérifier s'ils mettent en œuvre les mêmes pratiques que celles observées dans les équipes performantes documentées. Pour ce faire, j'encourage les maîtres de la Scrum à se vérifier eux-mêmes par rapport au guide de la Scrum et à ses 3 rôles, 5 événements et 3 résultats. Ce rappel abrégé est utilisé dans mes cours et j'espère qu'il offrira à certaines équipes un outil de vérification rapide pour obtenir les avantages en termes de rapidité et de bonheur observés dans les équipes qui mettent en œuvre les 11 composants de Scrum.

Importance des 3 rôles

Si une équipe n'a pas de Product Owner, elle doit s'assurer, par une autre méthode, que le carnet de commandes est clairement communiqué, classé et que les parties prenantes sont enthousiasmées par ce que l'équipe peut réellement produire.

Si le rôle du Scrum Master est absent, l'équipe doit s'assurer que le travail est rendu visible et que le kaizen, ou l'amélioration continue, est mené par d'autres moyens.

Si l'équipe de développement est absente, l'équipe n'aura aucune méthode pour créer un produit fonctionnel de qualité.

Arguments commerciaux en faveur des 5 événements

Sans la planification du sprint, l'équipe aura besoin d'une autre méthode pour formaliser que tout le travail est en soutien direct de la priorité principale et qu'il existe un plan clair à court terme pour l'exécuter.

Sans le Daily Scrum, l'équipe aura besoin d'une autre méthode pour garantir une saturation élevée de la communication (chaque membre de l'équipe est capable d'écrire indépendamment la même réponse à l'objectif prioritaire, le plan pour le réaliser et les contraintes dans lesquelles il doit fonctionner pour réussir) ou la vélocité de l'équipe peut souffrir du fait que les gens mettent en œuvre leurs propres interprétations de la mission. L'équipe aura également besoin d'une autre méthode pour corriger le cap, mettre en œuvre le kaizen pour accélérer et améliorer la solution, renforcer l'esprit d'équipe, rendre les obstacles visibles et gérer les membres de l'équipe désengagés ou peu performants.

L'affinage du Backlog de produit, ou Grooming, et parfois appelé Story Elaboration, n'est pas un événement dans Scrum, cependant, le Guide Scrum exige que le haut du Backlog soit prêt pour le travail. Au Scrum Inc., nous exigeons un affinage, que ce soit 15 minutes par jour ou jusqu'à 4 heures après le déjeuner vers le milieu du sprint, et sans cela, l'équipe aura besoin d'une autre méthode pour diviser progressivement de gros morceaux de travail en morceaux plus petits, clarifier et faire pivoter les missions classées, ajouter des critères d'acceptation, et amener le sommet du backlog à un état immédiatement actionnable et compréhensible.

La revue de sprint donne lieu à un retour d'information, à des parties prenantes enthousiastes si elle est bien faite, à une priorité pivotée et améliorée de ce qu'il faut faire ensuite, et à un incrément de produit potentiellement expédiable. Si l'équipe dispose d'une autre méthode pour obtenir ces résultats, elle peut transcender la revue de sprint.

Si l'organisation s'intéresse aux performances, les groupes devront trouver un moyen de créer une compréhension commune de la manière dont le travail est réellement effectué et de ce qui le construit ou le bloque, puis de produire un kaizen (amélioration continue) afin d'accélérer la livraison, d'accroître la satisfaction et d'augmenter la qualité. La rétrospective de sprint est un engagement de courte durée, à intervalles fixes et récurrents, qui permet d'accomplir tout ce qui précède.

Le rapport 2018 de l'US Navy sur les équipes performantes affirme que la boxe temporelle crée la boucle de rétroaction à court terme nécessaire pour libérer rapidement et améliorer le résultat de manière itérative. Le sprint dans Scrum crée cette boucle et un rythme, comme la cadence d'un événement sportif professionnel, permettant aux équipes de faire des efforts et de récupérer dans des cycles anticipés de renforcement de la force. Un travail intense sans rythme est une arythmie et détruit la force par une fatigue chronique, les joueurs n'étant pas en mesure d'anticiper le flux de l'effort. Le simple fait d'introduire un rythme transforme l'effort intense en force et en récupération. le renforcement des capacités des athlètes et, d'après mes observations, également dans le domaine du travail et de la production de connaissances.

Maintenant que les 5 événements ont été, je crois, justifiés par des résultats commerciaux, j'aimerais explorer les raisons pour lesquelles les 3 résultats de Scrum méritent d'être rigoureusement vérifiés dans chaque équipe Scrum.

La valeur des 3 sorties

Sans un plan à long terme socialisé, les investisseurs ne peuvent pas interagir avec l'entreprise ou les équipes, le Product Owner ne peut pas informer les clients et les parties prenantes de ce qui est à venir afin de les enthousiasmer, et les équipes ne sont pas en mesure de renforcer les compétences de manière proactive ou de clarifier les besoins en prévision du travail à venir. Le carnet de commandes est la forme la plus simple de la feuille de route d'un produit, une simple liste ordonnée de missions et d'objectifs, et il est fondamental pour un groupe d'être compatible avec l'investissement.

Un plan à court terme avec un vrai nord clair, ou une boussole, aligne l'équipe pour éviter de construire des choses inutiles et permettre un développement allégé. Le carnet de sprint avec l'objectif du sprint crée une mission stable pour la durée du sprint, de sorte que l'équipe peut s'efforcer de produire ensemble quelque chose de cohérent et de valable.

Un incrément de produit potentiellement expédiable permet à l'équipe d'expérimenter rapidement un concept fonctionnel, de recevoir plus clairement les réactions d'utilisateurs réels et de parties prenantes, de solliciter des investissements plus tôt dans le processus et, éventuellement, d'expédier le produit plus tôt pour bénéficier d'un capital de départ.

J'espère que cela explique pourquoi une équipe qui ne réalise que 2 des 11 éléments de Scrum, communément un Backlog de produit et un Scrum quotidien, a peu de chances d'atteindre les multiples de livraison rapide pour lesquels Scrum est célèbre. Je ne suis pas un adepte de l'adhésion dogmatique aux processus, et toute méthode qui crée les valeurs des 11 éléments ci-dessus est très susceptible de construire des équipes et des produits rapides. Néanmoins, les 11 éléments de Scrum sont rédigés de telle sorte qu'ils s'auto-renforcent, les résultats de chacun étant une entrée pour un autre, créant ainsi un système robuste et même viral.

Pour ces raisons, si votre équipe Scrum n'est pas conforme au Guide Scrum, c'est-à-dire qu'elle n'exécute pas le 3-5-3 avec les intrants et les extrants énumérés ci-dessus, le premier obstacle à éliminer pour gagner en rapidité est simplement de remettre le 3-5-3 en état de marche. Scrum Inc. soutient fermement la transcendance du 3-5-3 de Scrum, que nous appelons l'état Ri (maîtrise) Scrum, à condition que les valeurs du 3-5-3 soient toujours accomplies d'une autre manière. Considérez le 3-5-3 comme la base de départ, l'outil minimum viable qui a un taux de réussite élevé dans la création d'équipes performantes s'il est mis en œuvre en prêtant attention aux entrées et aux sorties de chaque élément. Attention, il est bien sûr possible d'avoir une entreprise remplie d'équipes 3-5-3 sans performance si la rétrospective n'aboutit pas à un kaizen, si la planification du sprint n'aboutit pas à un plan clair à court terme, si le Scrum Master ne rend pas le travail visible, etc. Ces équipes scrum zombies peuvent être repérées et sauvées en vérifiant l'entrée et la sortie du 3-5-3.

Continuez comme ça,
Joe

Remarque : Scrum était autrefois encore plus simple, 3-3-3. C'était une époque idyllique. Esther Derby a proposé de scinder la revue de sprint en une revue du produit (revue de sprint) et un événement distinct pour la revue du processus (rétrospective de sprint). Bien que les deux pratiques aient été explicitement listées comme des résultats de l'événement unique d'origine, l'organisation de deux événements uniques a aidé des milliers d'équipes à se rappeler d'inspecter le produit et le processus. Pour plus d'informations, veuillez lire Les rétrospectives agiles, pour que les bonnes équipes deviennent formidablespar Diana Larsen et Esther Derby.