Comprendre les incréments (et comment décomposer le carnet de commandes pour créer de la valeur) Rapide)

par McCaul Baggett | 26 mars 2021 | Blog

L'incrément n'attire pas autant l'attention que les autres artefacts du guide Scrum, peut-être parce qu'il semble si simple. Mais l'incrément est plus que l'artefact final du Scrum. La valeur qu'il apporte va au-delà de ce qu'il fournit intrinsèquement au client ou à l'utilisateur final. 

Il est important de fournir un incrément utilisable à chaque sprint, car cela permet aux équipes et aux organisations Scrum d'obtenir un retour d'information, de tester des hypothèses, de recueillir des données, puis de pivoter si nécessaire. 

Le concept d'incrément est faussement simple. Si vous vous concentrez sur ce qui est évident, vous risquez de passer à côté de certains aspects extrêmement importants. Examinons donc l'incrément et pourquoi il est important de créer un incrément utilisable à chaque sprint.

Qu'est-ce qu'un incrément pour votre équipe Scrum ? 

Que fait votre équipe ? Que créez-vous ? Mieux encore, quelle est la valeur que vous apportez ?

Pour certaines équipes Scrum, il est facile de répondre à ces questions. Pour d'autres, elles peuvent être déroutantes. 

échelles Scrum (par l'intermédiaire de Scrum@Scale) dans tous les aspects et toutes les fonctions d'une organisation. Chaque équipe peut utiliser le cadre Scrum. Et chaque équipe peut produire des incréments à chaque Sprint. Il suffit de savoir de quoi il s'agit.

La définition d'un incrément est universelle, quelle que soit la fonction de l'équipe Scrum. Voici comment le guide Scrum l'explique : 

Un incrément est une étape concrète vers l'objectif du produit. Chaque incrément s'ajoute à tous les incréments précédents et fait l'objet d'une vérification approfondie, ce qui permet de s'assurer que tous les incréments fonctionnent ensemble. Pour apporter de la valeur, l'incrément doit être utilisable.

Vous pouvez en savoir plus sur un Objectif du produit ici. Pour l'instant, nous supposons qu'il s'agit d'une grande chose avec de nombreux composants qui, bien sûr, fournit de la valeur d'une manière ou d'une autre. 

En identifiant l'incrément de votre équipe Scrum, ces étapes concrètes vers l'objectif du produit se résument à la décomposition de grandes choses en petits morceaux. En d'autres termes, il faut trancher. 

Décomposer votre vision et vos objectifs de produit pour identifier votre incrément

S'il y a une question que tous les Product Owners semblent poser systématiquement, c'est la suivante : "Comment puis-je découper efficacement mes éléments du carnet de commandes (ou histoires d'utilisateur) tout en continuant à tirer parti de chacun d'entre eux ?"

C'est une proposition délicate. 

Le découpage des PBI en fonction de leur valeur n'est pas quelque chose de facile. Cela demande de la pratique et vous devrez y travailler au fil du temps. Mais la maîtrise de la décomposition est essentielle pour aider chaque équipe Scrum, quelle que soit sa fonction, à produire un incrément à chaque Sprint.  

Je conseille à Product Owners (et à d'autres) d'utiliser la technique suivante Les sept dimensions d'une histoiredéveloppé par Ellen Gottesdiener et Mary Gorman.

Les sept dimensions sont les suivantes

• Utilisateur (qui utilise le produit ou le service)
• Interface (comment ils utilisent le produit ou le service)
• Action (ce que le produit ou le service va faire)
• Données (quelles sont les informations que nous conservons et utilisons pour améliorer l'expérience de l'utilisateur)
• Contrôle (les règles que nous devons suivre, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur)
• Environnement (ce qui permet au produit ou au service de fonctionner de manière optimale)  
• Attribut de qualité (contrôles de qualité)

Comme le cadre Scrum, les sept dimensions ont d'abord été utilisées dans le domaine du développement de logiciels, mais elles profitent à tous les secteurs et à toutes les fonctions. 

Il existe bien sûr de nombreuses autres techniques pour décomposer la vision et les objectifs de produit en tranches plus petites, mais examinons les sept dimensions pour montrer comment elles peuvent fonctionner dans n'importe quelle situation.

De la bière, ça vous dit ?

Imaginons que nous créions une brasserie ou un restaurant autour d'une brasserie. Comment commencer à découper ces grands objectifs (de produit) en parties plus petites et à identifier les incréments ?

Si nous découpons par utilisateur, la première des sept dimensions, nous pourrions nous concentrer sur un utilisateur particulier et essayer de découper et de hiérarchiser les histoires à livrer associées aux différents utilisateurs que nous avons identifiés lors du lancement de ce produit. 

Dans ce scénario, l'un des objectifs possibles du produit pourrait être d'encourager les clients à revenir. Ainsi, lors du découpage pour l'utilisateur, nous pourrions poser la question suivante :

• Quels sont les besoins de l'utilisateur ? 
• Aimeraient-ils un "club de la tasse" ?
• De quoi avons-nous besoin pour y parvenir ? 
• Quelles sont les bières les plus populaires dans notre établissement ? 
• Devrions-nous nous associer à une brasserie ? 
• Outre la bière, que pouvons-nous faire pour ceux qui pourraient devenir des clients potentiels ? Leurs amis ? Leurs enfants ? 

Ensuite, nous pourrions nous concentrer sur l'interface. 

• Comment allons-nous livrer notre bière à nos clients ? Magasin de briques et de mortier ? Système de commande en ligne et livraison à domicile ?
• À quoi ressemble notre menu ? 

Et ainsi de suite. 

Les sept dimensions peuvent être utilisées pour décomposer même la vision ou l'objectif de produit le plus grand et le plus grandiose en tranches plus petites qui peuvent être accomplies en un seul sprint tout en continuant à apporter de la valeur. 

C'est votre incrément, quelle que soit votre fonction. 

Maintenant que nous avons examiné une façon d'identifier votre incrément (le comment), examinons pourquoi il est si important de fournir au moins un incrément à chaque Sprint. 

The Increment’s Impact On Flow 

Iterative flow is an important component in several Lean thinking and Agile methodologies. In brief, flow means the ability to finish one thing then seamlessly move onto the next. 

In Scrum, good flow allows the Product Owner to cleanly shift priorities from one Sprint to the next without any carryover.

That alone is significant because carryover can be incredibly toxic. 

Imagine that you're working on a Scrum Team which completed 26 points of work in their latest Sprint. However, they had 12 additional points of work that was almost finished. 

What do they plan for in terms of their next Sprint? Do they pull in the unfinished work-in-progress (WIP) or move on? 

WIP is waste since it doesn’t deliver value. WIP is also an anchor - it slows Scrum Teams and organizations down.

Product Owners in this scenario find themselves in a catch-22. How can they deliver “product A” which is now late if they don’t prioritize finishing the 12 points of WIP? However, prioritizing “product A” means “product B” must take a back seat if the Scrum Team’s velocity shows they can’t carry over the WIP and get all the work done. 

Delays to delivery abound and no one, not the Scrum Team or their customers or stakeholders are happy.

Avoiding this carry-over work and delivering an increment (or more) each Sprint is critical to keeping good flow. To move seamlessly from one piece of work to the next. Without it, everything is bogged down.

That's why we take the Sprint Goal seriously. It’s the commitment the Scrum Team makes during the Sprint Planning event. The Sprint Goal is the target that must be reached so the Scrum Team and the organization can go forward. 

The Increment Leads To Feedback

The whole point of working in iterative flow is to get working pieces in front of customers and stakeholders as quickly as possible so that we can use their feedback to guide our future efforts and direction. 

Better yet, iterative flow can be used to get a product or service to market quickly to gain feedback and start generating revenue. 

Are customers using your product or service? Are they using it in different ways than you anticipated? Are you on the wrong path and need to do something completely new? Is there an opportunity for something you didn’t foresee? All of these questions can be answered by feedback. 

Producing incrementally allows you to test your assumptions, get real data-driven answers, and continue or adapt and pivot to something the market wants. 

In short, increments reduce the cost of changing your mind and the feedback they generate informs your decision on what to do next. 

How fast you get increments to market so they generate value may just be the difference between your business surviving or going under.