Comment le guide Scrum actualisé favorise la concentration, l'alignement et la création de valeur

par JJ Sutherland | 4 décembre 2020 | Blog

Concrétiser une idée. C'est la partie la plus difficile. Il ne suffit pas d'avoir une vision, il faut aussi savoir ce que l'on va faire demain pour entamer le long chemin qui mènera à la concrétisation de cette idée. Et puis, il y a la partie délicate. Ce que vous allez faire est-il vraiment la droit à faire ? Pour le savoir, il faut obtenir un retour d'information rapide sur les progrès réels.

C'est ce qui compte. C'est la raison d'être de Scrum. 

Ce n'est pas seulement quelque chose que l'on fait. On le fait pour aller quelque part. Pour apporter de la valeur. 

En mettant à jour le Guide 2020 du Scrum, les co-créateurs du Scrum n'ont pas modifié le Scrum lui-même. Jeff Sutherland et Ken Schwaber ont cependant trouvé de meilleures façons de le décrire. De meilleures façons d'expliquer l'objectif de chaque élément du cadre. 

La mise à jour la plus notable du guide 2020 Scrum montre comment cette clarté permettra d'obtenir de meilleurs résultats.

Scrum Artéfacts et engagements

Je ne saurais vous dire combien de fois j'ai vu ce scénario se dérouler. Nous entrons dans une organisation et trouvons un tas d'équipes qui travaillent sur des choses dont personne ne veut. 

On a l'impression d'assister à un cours magistral sur l'art sombre de la livraison de valeurs nulles. 

Le problème ne vient pas des mauvaises équipes, ni des mauvais carnets de commandes, ni même des mauvaises Product Owners. Le problème est qu'il n'y a pas de lien entre ce que l'organisation veut réaliser et ce que les équipes Scrum font de Sprint en Sprint. Il n'y a rien qui lie la vision aux étapes concrètes nécessaires pour la réaliser. 

C'est pourquoi chacun des trois artefacts Scrum a désormais un engagement correspondant. 

Comme l'indique le guide 2020 Scrum, " [...]Ces engagements visent à renforcer l'empirisme et les valeurs de Scrum pour l'équipe de Scrum et ses parties prenantes. Chacun de ces nouveaux engagements renforce l'efficacité de l'action de l'Union européenne dans le domaine de la santé.la transparence et l'orientation par rapport auxquelles les progrès peuvent être mesurés". 

L'engagement pour le Backlog de produit est l'objectif de produit. Pour le carnet de sprint, il s'agit de l'objectif du sprint. Pour l'incrément, il s'agit de la définition de Done.

L'objectif du sprint

L'objectif du sprint est l'objectif unique du sprint. Bien que l'objectif du sprint soit un engagement de la part de l'équipe Developers, il offre une certaine souplesse en ce qui concerne le travail exact nécessaire pour l'atteindre. L'objectif du sprint crée également de la cohérence et de la concentration, encourageant l'équipe Scrum à travailler ensemble plutôt que sur des initiatives séparées.

Il est beaucoup trop facile de sortir de la planification du sprint avec un Backlog de sprint qui est un assortiment assez aléatoire d'éléments du Backlog de produit dont tout le monde sait qu'ils doivent être réalisés, mais sans savoir pourquoi exactement. Pourquoi ce groupe de PBI plutôt qu'un autre ? À quoi correspondent-ils ? Pourquoi le Product Owner établit-il ses priorités de cette manière ?

Tout comme nous pouvons individuellement perdre notre concentration en passant d'une chose à l'autre et en laissant dans notre sillage un travail à moitié fait, il en va de même pour une équipe Scrum. L'équipe doit se concentrer sur l'objectif du sprint. Quel est le résultat de toutes ces choses ? Qu'essayons-nous d'accomplir ? Ou pour le dire plus simplement, cela répond à la question la plus importante de Scrum, à savoir pourquoi ?

La plupart du temps, malheureusement, tout ce qui se trouve dans le carnet de sprint n'a rien à voir avec l'objectif du sprint. Il y a presque toujours des tâches habituelles qui doivent être accomplies. Ce n'est pas grave, ce qui est important c'est que tout ce sur quoi l'équipe Scrum travaille se trouve dans le carnet de sprint, de sorte qu'il soit possible de voir quelle part de leur capacité est utilisée pour les choses que le client veut réellement et quelle part est occupée par des choses qui n'ont rien à voir avec cette chose vraiment importante qu'est l'objectif du sprint.

Un Navy SEAL qui mettait en œuvre Scrum dans son équipe m'a récemment dit quelque chose qui m'a marqué : "L'effort est notre monnaie". Le fait d'avoir un objectif de sprint clair indique où cette monnaie doit être dépensée et le fait d'avoir un carnet de commandes de sprint transparent montre où elle est réellement dépensée. Cela devrait conduire l'équipe et les parties prenantes à réévaluer la valeur réellement achetée.

L'objectif du sprint est l'engagement de l'équipe sur ce qui sera livré par le carnet de sprint. Le carnet de sprint est une description détaillée de cet objectif.

Définition de "Fait

La définition de l'achèvement est une description formelle de l'état de l'incrément lorsqu'il répond aux mesures de qualité requises pour le produit.

Dès qu'un élément du Backlog de produit répond à la définition de Fait, un Incrément voit le jour.

La définition de Done est l'engagement de l'équipe en matière de qualité et de valeur. Si quelque chose ne répond pas à la définition de Done, il ne peut pas être publié et ne doit jamais faire l'objet d'une démonstration lors de la revue de sprint.

La pire forme de gaspillage, selon Taiichi OhnoLe travail non fait, c'est le travail non fait, comme l'a dit M. K. K., le créateur du système de production Toyota. De l'énergie a été dépensée, des heures ont été consacrées, une partie de cette monnaie a été dépensée, mais rien de valeur n'a été créé. Un processus à moitié écrit, une expérience à moitié réalisée, un morceau de code à moitié écrit, un service commencé mais non fourni. 

La définition de "Terminé" donne à l'équipe Scrum une idée claire des normes qu'elle doit respecter pour en finir avec un élément du carnet de commandes.. Et l'équipe s'engage à atteindre cet incrément de produit à la fin de chaque sprint.

L'intérêt de la définition de l'achèvement réside en partie dans le fait qu'elle donne à l'équipe Scrum un repère clair sur le moment où les choses sont achevées. Elle permet d'obtenir l'un des meilleurs résultats de Scrum : le travail. pas fait. Il indique aux équipes Scrum où s'arrêter.

Une fois, j'ai discuté avec quelqu'un dont le travail consistait à fournir une documentation sur les meilleures pratiques dans une grande organisation afin qu'elles puissent être partagées par des centaines, voire des milliers d'équipes. Il avait une échéance de quelque chose comme une publication toutes les six semaines ou quelque chose comme ça. Lorsque je lui ai demandé quelle était sa définition de "fait", il m'a répondu par un refrain bien trop courant : la date d'échéance. Lorsque j'ai suggéré qu'il définisse d'emblée le terme "fait", j'ai vu son visage changer du tout au tout. "Vous venez de me rendre la moitié de ma vie".

Au lieu de travailler jusqu'à une date limite, il a commencé à travailler jusqu'à une définition du fait accompli, ce qui lui a permis d'arrêter le travail lorsqu'il était terminé et de passer à autre chose. 

Objectif du produit

L'objectif du produit décrit un état futur du produit qui peut servir de cible à l'équipe Scrum pour la planification. L'objectif du produit figure dans le carnet de commandes. Le reste du carnet de commandes apparaît pour définir "ce" qui permettra d'atteindre l'objectif du produit.

Un produit est un moyen de fournir de la valeur. Il a des limites claires, des parties prenantes connues, des utilisateurs bien définis ou des clients. Un produit peut être un service, un produit physique ou quelque chose de plus abstrait.

L'une des choses que je répète sans cesse à mes clients, et en fait à tous ceux qui veulent bien m'écouter, c'est "Ne faites pas Scrum pour faire Scrum, mais faites Scrum pour aller quelque part". Faites Scrum pour arriver quelque part". 

L'objectif de produit est en quelque sorte la somme de tous les objectifs de sprint de l'équipe. C'est l'état que décrit le Backlog de produit. C'est l'état dans lequel se trouve l'équipe Scrum. en essayant d'atteindre.

Tout produit, service, processus, version ou autre doit avoir un objectif. Un objectif qui se situe probablement dans plusieurs sprints dans le futur. Lorsque je m'assois pour écrire un livre, j'ai un objectif, un livre fini qui dit ce que je veux dire de la manière dont je veux le dire et qui se retrouve entre les mains d'un lecteur. Cela prend du temps. Il me faut généralement entre un an et dix-huit mois. Cet objectif est important et je dois le garder à l'esprit. Mais je dois aussi me poser la question suivante : "Que vais-je faire au prochain sprint pour me rapprocher de cet objectif ? Et surtout, comment mesurer si ce que je fais me rapproche de mon objectif de produit, à savoir un livre achevé ? 

En discutant avec Jeff et Ken de la raison pour laquelle ils ont ajouté l'objectif produit comme engagement dans le guide Scrum, ils ont dit qu'il s'agissait d'un dysfonctionnement qu'ils voient souvent dans les équipes Scrum. Les équipes vont de sprint en sprint, ont peut-être même des objectifs de sprint, mais ne savent plus où elles veulent en venir. Quelle est la somme de tous ces sprints ? Nous rapprochons-nous de notre objectif de produit ou sommes-nous constamment en train de faire feu sur la chose la plus urgente et de perdre de vue la chose la plus importante : la valeur dans les mains du client. 

Jeff et Ken souhaitent que les équipes Scrum, en particulier Product Owners, gardent l'objectif du produit toujours visible et toujours présent à l'esprit. Il est beaucoup trop facile de se laisser distraire par le prochain objet brillant ou la crise la plus récente, ou pire encore, par la crise de quelqu'un d'autre, et de perdre de vue l'objectif final et de s'assurer que tout ce que fait l'équipe se rapproche de ce but. 

La nature de l'engagement

Le succès de l'utilisation de Scrum dépend de la capacité des personnes à mieux vivre. cinq valeurs :

Engagement, concentration, ouverture, respect et courage

L'équipe Scrum s'engage à atteindre ses objectifs et à se soutenir mutuellement. Elle se concentre avant tout sur le travail du sprint afin de progresser au mieux vers ces objectifs. L'équipe Scrum et ses partenaires sont ouverts sur le travail et les défis. Les membres de l'équipe Scrum s'attendent mutuellement à être des personnes compétentes et indépendantes, et sont respectés en tant que tels par les personnes avec lesquelles ils travaillent. Les membres de l'équipe Scrum ont le courage de faire ce qu'il faut, de travailler sur des problèmes difficiles.

Pour moi, l'engagement est au cœur de Scrum. C'est la valeur qui est soutenue par toutes les autres valeurs. C'est l'engagement de l'équipe Scrum à fournir de la valeur, à atteindre des objectifs, à résoudre des problèmes et à se soutenir mutuellement dans cette tâche. Il ne s'agit pas d'un engagement envers Scrum, en soi, mais d'un engagement à utiliser Scrum pour atteindre les objectifs qu'ils se sont fixés.

Le Guide 2020 du Scrum n'a pas changé le Scrum, il en est une meilleure description. Le Scrum n'a pas changé, c'est seulement que les co-créateurs ont appris à mieux l'exprimer. Le guide 2020, avec ses trois nouveaux engagements liés aux trois artefacts, n'est pas nouveau. Ils ont toujours été présents. Ils ont toujours été implicites. Mais Jeff et Ken ont estimé qu'ils devaient être plus explicites, que sans cela, les équipes Scrum ne produisaient pas la valeur qu'elles devraient être capables de produire. 

Une équipe Scrum s'engage à fournir quelque chose de valeur. Un objectif de produit. Chaque objectif de sprint est un engagement à se rapprocher de cet objectif. Et chaque incrément, chaque fois que quelque chose atteint la définition de Fait, est leur engagement à fournir de la qualité et de la valeur dans chaque élément du Backlog de Produit qu'ils créent.