La mise à l'échelle intelligente : Quand utiliser (ou supprimer) les équipes d'action pour le leadership et les métaScrums de leadership
Tout chef d'entreprise qui envisage - ou met en œuvre - une transformation Agile doit répondre à une question difficile : dans quelle mesure remodeler sa structure organisationnelle ? La réponse à cette question peut sembler aussi difficile qu'importante.
S'il est facile de conserver un semblant de la structure actuelle de reporting et de décision, c'est aussi un écueil majeur. Surtout si la structure existante comprend des quantités excessives de bureaucratie et de contrôle qui empêchent l'agilité de l'entreprise. C'est souvent le cas.
Pourtant, la refonte de l'ensemble de la structure est un effort extrêmement perturbateur, qui revient à démolir un bâtiment entier et à le reconstruire à partir de zéro, alors qu'il n'avait besoin que d'une rénovation.
L'objectif devrait être une Bureaucratie minimale viableCette méthode permet de prendre des décisions le plus rapidement possible afin d'acquérir et de conserver un avantage concurrentiel et constitue l'étoile polaire de toute refonte organisationnelle. Tout ce qui est plus est un gaspillage. Tout ce qui est inférieur est inefficace.
Avec plus de 20 ans d'expérience dans l'aide à l'agilité des entreprises, des startups aux entreprises du Fortune 100, nous savons comment trouver cet équilibre. Nous savons quand construire des structures de soutien pour accélérer une mise en œuvre Agile - et, plus important encore, nous savons comment identifier quand ces mêmes structures de soutien sont devenues inutiles.
Obstacles organisationnels
Les transformations les plus réussies commencent par un leadership, mais ce n'est pas toujours facile. Ces dirigeants ont acquis leur position et leur statut en maîtrisant le processus qu'ils sont en train de remplacer. C'est une proposition difficile à comprendre.
Il en va de même pour l'organisation elle-même.
La difficulté de travailler au-delà des contraintes de la structure actuelle est directement liée à la taille et à l'âge de l'organisation. Les organisations plus anciennes ont tendance à être plus investies dans les modes de travail traditionnels. Les grandes organisations ont tendance à être plus dépendantes des fiefs de gestion pour fonctionner. La combinaison de ces facteurs aggrave la résistance au changement.
Cela est particulièrement vrai lorsque l'on aborde des sujets aussi vastes que la responsabilité fiduciaire, la conformité des processus et l'élimination des obstacles.
La pratique de pointe que nous en avons tirée consiste à fournir à l'encadrement supérieur des structures de soutien pour les décisions dans ces domaines, tandis que l'organisation s'efforce de supprimer ces contraintes et la hiérarchie associée.
Cela peut se faire en utilisant un cadre tel que Scrum@Scale et en augmentant les droits de décision au sein des groupes d'équipes qui effectuent le travail réel.
Principaux avantages de Scrum@Scale
Scrum@Scale est un cadre puissant et efficace pour atteindre l'agilité de l'entreprise. Il offre plusieurs avantages clés aux organisations qui procèdent à des améliorations continues ou à des transformations agiles complètes. Voici quelques-uns des plus importants que nous avons observés :
- Évolutivité : Scrum@Scale fournit un cadre permettant d'étendre les pratiques agiles à l'ensemble d'une organisation, depuis les petites équipes jusqu'à l'ensemble des flux de valeur.
- Transparence : Scrum@Scale favorise la transparence à tous les niveaux de l'organisation, permettant aux équipes de collaborer plus efficacement et de prendre de meilleures décisions sur la base de données en temps réel.
- Flexibilité : Scrum@Scale est très flexible, ce qui permet aux organisations d'adapter leurs pratiques agiles à leurs besoins et circonstances spécifiques.
- Une mise sur le marché plus rapide : En permettant une prise de décision plus rapide et une coordination plus efficace entre les équipes, Scrum@Scale aide les entreprises à commercialiser leurs produits plus rapidement.
- Risque réduit : Scrum@Scale fournit un cadre structuré pour la gestion des risques, permettant aux organisations d'identifier et de traiter les problèmes potentiels avant qu'ils ne deviennent des problèmes majeurs.
- Amélioration de la qualité : En favorisant la collaboration et la transparence, Scrum@Scale aide les équipes à identifier et à résoudre plus rapidement les problèmes de qualité, améliorant ainsi la qualité globale du produit.
Cependant, il existe un malentendu courant sur le cadre Scrum@Scale que nous rencontrons fréquemment. Lorsque Scrum@Scale Practitioners utilise le terme "Scrum@Scale", les personnes qui ne le connaissent pas supposent souvent qu'il se réfère exclusivement à une structure organisationnelle. Le cadre Scrum@Scale se compose de 12 éléments distincts répartis en deux cycles. Il a donc un double usage dans la conversation.
Les composants de Scrum@Scale ne sont pas physiques en soi ; il s'agit plutôt d'un ensemble de questions auxquelles chaque organisation doit répondre pour garantir un flux d'informations adéquat permettant de réaliser le travail intégré souhaité par les clients.
Le cycle Product Owner (PO) se concentre sur tout ce qui concerne la décision de ce qu'un groupe d'équipes va produire, tandis que le cycle Scrum Master (SM) traite de tout ce qui concerne la coordination de la manière dont elles le livrent ensemble.
Scrum@Scale et conception organisationnelle
Dans une organisation Scrum@Scale, les équipes individuelles qui ont besoin de se coordonner sont regroupées dans une Scrum de Scrum (SoS), où elles tirent le travail d'un carnet de commandes commun. Ces équipes sont soutenues par deux groupes complémentaires : une équipe de PO et un groupe de SM.
Tout comme le PO d'une équipe gère le carnet de commandes de l'équipe, nous avons une équipe de PO pour gérer le carnet de commandes partagé avec un chef Product Owner (CPO) dont la responsabilité est l'ordre général. Cet ordre, et les questions qui en découlent en matière de budget, de personnel et de viabilité du produit, sont décidés lors d'un MetaScrum (MS) par l'équipe PO en collaboration avec les parties prenantes et les dirigeants concernés par le produit. Les parties prenantes concernées comprennent non seulement les personnes qui souhaitent que le travail soit effectué par les équipes, mais aussi les représentants de l'organisation SM afin que les considérations relatives au personnel, aux compétences nécessaires, à la formation et à la capacité puissent être prises en compte. Cela permet de créer un pont entre la stratégie et l'exécution.
Le groupe de SM qui soutient le SdS se réunit quotidiennement lors d'une Scrum quotidienne échelonnée (SDS) afin d'aborder les obstacles et les dépendances en temps réel. La FDS est animée par un maître du Scrum des Scrum (SoSM), qui est l'homologue du CPO. Tout comme le SoSM assiste à l'EM, un membre de l'équipe du PO devrait assister à la FDS, ce qui rend le pont entre la stratégie et l'exécution bidirectionnel.
Si la complexité du produit augmente et que davantage d'équipes sont nécessaires, des SdS peuvent être ajoutés de manière organique pour devenir un Scrum de Scrum de Scrum (SoSoS) ou, plus important encore, un Scrum de Scrum de Scrum de Scrum (SoSoSoS) englobant des flux de valeur entiers. Dans ce cas, nous trouverons de multiples EM et de multiples groupes ayant des FDS.
Pour faciliter la coordination des flux de valeur croisés du point de vue de l'arriéré de l'entreprise, nous créons une MétaScrum exécutive (EMS). Pour coordonner la transformation elle-même et supprimer les obstacles et les dépendances, nous créons une équipe d'action exécutive (EAT).
Échafaudage et mise à l'échelle
Revenons à l'analogie qui consiste à rénover une structure ou à la démolir pour la reconstruire à partir de zéro. De nombreuses personnes comparent une transformation agile à une approche à partir de zéro. En réalité, la plupart des transformations que nous avons rencontrées se font à l'intérieur d'organisations déjà existantes - il s'agit d'une rénovation et non d'une reconstruction totale.
Tout comme pour la construction, des échafaudages sont souvent nécessaires pendant les travaux. Il s'agit de structures temporaires qui permettent de réaliser des phases de travail, mais qui sont retirées une fois les travaux terminés.
Dans le cadre d'efforts de transformation plus importants au sein d'organisations traditionnelles, cela nécessite normalement l'insertion d'une couche intermédiaire de métaScrums de leadership (LMS) et d'équipes d'action de leadership (LAT) entre le MS et l'EMS et le SDS et l'EAT.
Les LMS et LAT fournissent une vue macroscopique de ce qui se passe dans chaque EM et FDS à l'EMS et à l'EAT, et une vue microscopique de ce qui se passe dans l'EMS et l'EAT à l'EM et à la FDS.
L'ensemble de ce mécanisme permet de coordonner les équipes qui effectuent le travail avec la plus grande fidélité malgré la bureaucratie et la hiérarchie accrues. Les LMS et LAT peuvent également contribuer à accélérer la transformation en supprimant les obstacles au changement.
Dans une grande entreprise dont le chiffre d'affaires annuel s'élève à plus de $1 milliards d'euros, nous avons constaté que la modification de la hiérarchie existante se heurtait à une énorme résistance. La seule façon pour les managers et les dirigeants de faire de la place pour une transformation était de préserver les lignes hiérarchiques traditionnelles. Par conséquent, lorsque nous avons entrepris l'effort, nous avons veillé à respecter les niveaux existants tout en formant des équipes interfonctionnelles afin qu'elles puissent travailler plus rapidement sans que personne ne se sente menacé dans son titre ou son poste.
Cette entreprise est désormais bien engagée sur la voie de l'agilité commerciale.
Lorsque des entreprises plus grandes et plus anciennes se transforment, elles ont parfois besoin du soutien des LMS et des LAT pour que les cycles PO et SM du cadre S@S soient coordonnés de manière transparente.
Au cours des dernières années, nous avons constaté des succès plus rapides et plus importants lors de la mise en place de ces structures de soutien pour certaines organisations afin de surmonter les obstacles initiaux au début de leur voyage de transformation Agile et d'établir de véritables voies d'élimination des obstacles et des forums de décision autour des arriérés. Ces structures doivent être temporaires.
Les métaScrums du leadership et les équipes d'action du leadership : Nécessaires ou non ?
Lorsque les organisations tentent de maintenir les structures hiérarchiques et les canaux de décision aussi proches que possible de ce qu'ils étaient autrefois, vous verrez des LMS et des LAT apparaître partout sans que l'on comprenne clairement leur intention et leur objectif.
Il y a un dysfonctionnement dans la création de ces structures pour maintenir la hiérarchie et la bureaucratie que le S@S s'efforce d'éliminer en créant votre MVB. Le problème majeur qu'elles posent est l'augmentation de la latence décisionnelle (temps de prise de décision), qui est un facteur connu d'échec des projets et de dépassement des coûts (Chaos Report, 2020). L'introduction de ces équipes de direction doit donc être envisagée avec prudence.
Il arrive que ce problème se pose.
Dans une entreprise technologique du Fortune 50, nous avons été chargés de maintenir intacte une gouvernance ISO stricte tout en créant un modèle de transformation innovant pour la soutenir. La solution a consisté à faire se chevaucher initialement les équipes de direction pour le produit et le processus. Cela a permis à l'organisation de se concentrer sur les domaines dans lesquels elle pouvait incorporer l'autonomisation pour réduire la latence des décisions dans le domaine de la construction et des essais tout en adhérant aux pratiques contraignantes de la conformité. Une fois le projet achevé, l'objectif était d'affiner l'approche de livraison pour répondre aux besoins internes de conformité à la norme ISO tout en réduisant les frais généraux de leurs portes d'entrée communes.
Toutefois, nous ne faisons pas la promotion de leur établissement à moins qu'il ne s'agisse d'un problème qu'ils résolvent.
Savoir quand supprimer les LMS et les LAT
La décision de supprimer les LMS et les LAT doit être prise avec autant de soin que la décision de les mettre en œuvre.
L'objectif principal des LMS et des LAT est d'améliorer la rapidité de la prise de décision et de la suppression des obstacles. Par conséquent, si leur suppression ne fait qu'augmenter le temps de latence des décisions, ce n'est pas le bon moment.
Lorsque les données montrent qu'un LMS et un LAT ralentissent réellement la prise de décision et l'élimination des obstacles, il est temps d'enlever l'échafaudage. À ce stade, l'EMS et l'EAT doivent créer et coordonner leur carnet de commandes (stratégie et exécution) pour permettre aux équipes de la SdS et à leurs EM et FDS correspondants de prendre ces décisions dans leur domaine de compétence. Une fois cette étape franchie, le SGL et le LAT peuvent être dissous et les personnes qui les composent peuvent concentrer leurs efforts sur d'autres domaines.
Chez un fabricant mondial réalisant un chiffre d'affaires annuel de plus de $16 milliards d'euros, plusieurs LMS et LAT ont été nécessaires au départ en raison de considérations géographiques et de préoccupations politiques. Lorsque ces besoins se sont atténués grâce à une meilleure collaboration au niveau mondial, ces forums n'ont malheureusement fait qu'augmenter le temps de latence des décisions. Ils sont devenus un nouveau processus cloisonné nécessitant des autorisations qui n'étaient pas nécessaires au début de la transformation. C'est un signal d'alarme. Il signifie qu'il est temps de supprimer ces structures de soutien lorsqu'elles n'atteignent plus leur objectif de transformation et qu'elles sont maintenant utilisées à mauvais escient pour des jeux de pouvoir.
En conclusion
Nous pensons que ces équipes de direction peuvent avoir un but et une place évidents. Nous insistons sur le fait qu'elles doivent être créées pour résoudre des problèmes organisationnels spécifiques et réduire le temps de latence dans la prise de décision. Lorsque les processus bureaucratiques qu'elles créent l'emportent sur la valeur qu'elles apportent, il est temps de les éliminer. C'est à ce moment-là qu'il faut retirer l'échafaudage de manière responsable et accroître l'agilité de l'entreprise.
Par conséquent, une bonne stratégie consiste à créer les éléments du carnet de commandes nécessaires pour les éliminer tout en créant les éléments du carnet de commandes nécessaires pour les construire, raison pour laquelle nous les comparons à un échafaudage de construction.
*Cet article a été rédigé en collaboration avec Dee Rhoda, formatrice agréée en Scrum@Scale et Scrum et fellow, et Avi Schneier, du Scrum Inc..