Pourquoi 47% des transformations agiles échouent-elles ? 

Tout le monde a passé un bon moment à Scrum Journée de l'Inde 2020. Mon exposé sur "Pourquoi 47% des transformations agiles échouent !"a été bien accueillie. Après de nombreuses demandes de diapositives, je les publie ici.

J'ai lu récemment que 47% des transformations agiles échouent et comme 77% des transformations agiles sont des transformations Scrum, la plupart de ces échecs sont dus à une mauvaise mise en œuvre de Scrum.

La remise en question de ces chiffres m'a incité à approfondir la question. Le professeur Kotter, dans son livre Accélérer affirme qu'il n'a jamais vu de transformation Agile réussie à long terme en utilisant un leadership Waterfall. Lors d'une récente conférence Agile à laquelle plus de 200 personnes ont assisté, j'ai mené une brève enquête. J'ai demandé combien de transformations agiles avaient été menées par des dirigeants ayant suivi des chutes d'eau. La réponse a été plus de 95% des participants. Il semble donc que le taux d'échec se situe quelque part entre 34% et 95%.

J'ai décidé de creuser encore plus loin et de me pencher sur la question des Rapport sur le chaos Ces données proviennent de Jim Johnson, PDG du Standish Group. Jim recueille des données depuis des décennies sur plus de 500 000 projets informatiques et nous avons testé ses données en interrogeant plus de 1 000 Certified Scrum@Scale Practitioners sur leurs taux de réussite, qui sont en moyenne inférieurs aux données du Standish Group. Les données du Standish Group sont donc connues pour être conservatrices en ce qui concerne les taux d'échec.

 Pourquoi Scrum fonctionne - Latence de décision

Jim Johnson et moi avons pris un café l'été dernier pour examiner les raisons pour lesquelles il pense que le Scrum fonctionne. Il s'agit de savoir combien de temps il faut pour prendre une décision lorsqu'une décision doit être prise. Il appelle cela Temps de latence de la décision. Il s'agit du temps moyen nécessaire pour prendre une décision, qu'il suit dans des milliers d'entreprises. Lorsque Temps de latence de la décision est inférieur à une heure, le taux de réussite est de 68% indépendamment du processus. Si le temps de décision moyen est supérieur à 5 heures, le taux de réussite tombe à 18%. Scrum contribue à réduire le temps de décision en confiant les décisions de développement à l'équipe et toutes les décisions prioritaires à Product Owner, ce qui réduit radicalement le temps de décision à une heure ou moins. Dans les mises en œuvre de Scrum@Scale, une équipe d'action exécutive se réunit quotidiennement pour prendre des décisions de haut niveau. Une société pétrolière et gazière a réduit le temps moyen de forage des puits d'environ un mois à six jours ou moins grâce à des décisions exécutives rapides.

 J'ai donc demandé à Jim de me fournir des données sur Temps de latence de la décision pour ses équipes agiles dans les moindres détails. Le voici pour 10 000 projets agiles - Intitulé de l'e-mail : 10 000 projets agiles, de Jim Johnson, Standish Group, 28 juillet 2020.

Le Standish Group a mis en place une méthode systématique de collecte de données sur le temps qu'il faut en moyenne pour prendre une décision dans les entreprises figurant dans sa base de données. Jim dit qu'il a vu six équipes attendre pendant six semaines que les dirigeants prennent une décision. Ma société de capital-risque calculerait cette perte comme suit : $150K x 6 x 6 = $5,4M et discuterait des changements à apporter à la direction lors de la prochaine réunion du conseil d'administration.

Les meilleures données dont nous disposons indiquent donc 41,62% de succès et 46,92% de retard, de dépassement de budget, avec des clients mécontents, et 11,46% d'échec total et de non-livraison. Je considère donc que 47% d'échecs de transformations agiles sont en fait un chiffre prudent.

Un suivi des transformations ratées par la MIT Sloan Business Review (MIT Sloan Management Review 20 Jan 2020) a montré que 67% des échecs sont terminés, c'est-à-dire que les entreprises font faillite ou sont rachetées (il s'agit d'une note dans le rapport de la MIT Sloan Business Review). Perspectives de recherche le 20 janvier 2020 qui n'est plus accessible sur le web). En même temps, les entreprises les plus prospères et les plus précieuses, Microsoft, Amazon et Apple, utilisent toutes Scrum et ont montré des chemins différents vers Scrum@Scale pour atteindre un succès phénoménal. Pourquoi tant d'entreprises font-elles faillite parce qu'elles ne parviennent pas à "comprendre" l'Agile, alors qu'il existe des exemples si évidents de réussite radicale ?

La mise en œuvre correcte de la norme Scrum est certainement l'une des principales raisons. Des équipes Scrum bien formées et performantes prennent des décisions rapidement et en toute confiance. Souvent, la formation et le coaching, en particulier pour les dirigeants, ne sont tout simplement pas efficaces. L'agilité de l'entreprise pour les nuls indique dix raisons d'échouer, toutes directement liées à un manque de leadership.

Un leadership agile efficace implique la participation des cadres

Les entreprises agiles, ou celles qui aspirent à l'être, ont besoin d'un cadre de dimensionnement qui se concentre sur la réduction du temps de décision à tous les niveaux de l'organisation. Pour ce faire, il faut plus qu'un parrainage exécutif, il faut la participation des cadres en tant que leaders Agile. Ils ont besoin d'un Équipe d'action exécutive et un Metascrum exécutif comme prévu dans Scrum@Scale. En l'absence d'un Metascrum exécutif en hiérarchisant toutes les initiatives, 30% des projets n'ont pas de valeur commerciale significative et devraient être abandonnés. De nombreux projets, si ce n'est la plupart des entreprises gaspillent 30% de leur budget avant de faire quoi que ce soit d'utile. C'est une bonne indication de l'échec de l'agilité de l'entreprise.

Les données du Standish Group montrent de façon constante depuis 20 ans, pour plus de 500 000 projets, que 64% des fonctionnalités livrées aux clients ne sont jamais ou rarement utilisées. Ainsi, sans une bonne organisation Product Owner, sur les 70% de projets qui pourraient être utiles, nous gaspillons 64% de notre personnel sur des choses que le client n'utilisera pas. A OpenView Venture Partners Nous appelons cela des histoires de pacotille. Si nous éliminons la camelote, nous obtenons des investissements tels que Data Dog, qui a explosé pendant le COVID-19 et nous a donné un rendement de 53300%. 

Pour les quelques fonctionnalités en cours de construction, il est essentiel de disposer d'équipes Scrum efficaces. La meilleure mesure de la performance d'une équipe est Efficacité des processus et une équipe typique de Scrum a une efficacité moyenne de moins de 15%. La définition du Lean est de plus de 25% et cela peut être réalisé en un seul sprint par une équipe qui se concentre sur l'élimination du gaspillage.

 Ainsi, avec environ 1/3 des entreprises qui essaient de pratiquer l'Agile et qui échouent et font faillite, il est clair qu'une transformation de la formation et de l'accompagnement Scrum est nécessaire. Avec la perturbation COVID de plus de 3600 entreprises ont déposé leur bilan au cours du premier semestre 2020, dont beaucoup sont des noms connus, certains essayant de devenir agiles.

Nous devons revenir aux grands-pères de Scrum, Takeuchi et Nonaka, et examiner comment ils ont défini la gestion de projet Scrum dans leur article de 1986 de la Harvard Business Review, "Le nouveau jeu du développement de nouveaux produits." Il s'agissait d'équipes autonomes et interfonctionnelles ayant des objectifs transcendants dans le domaine de la fabrication de matériel en flux tendu entreprises. Ils ont décrit l'intense collaboration et l'amélioration continue La pratique de ces équipes a été baptisée Scrum, en référence à la formation de la mêlée au rugby.

Scrum est à la base de la méthode Lean et de l'élimination du gaspillage. Le dernier livre sur la "Le secret de la réussite de Toyota"montre que la production allégée ne génère que 5% des bénéfices de Toyota. Les 95% restants sont générés par la ShusasLes ingénieurs en chef, qui apportent deux fois plus de valeur à un coût deux fois moindre. Dans le monde d'aujourd'hui, Tesla a montré que la combinaison Lean plus Agile vaut plus de deux fois plus que le Lean seul. Voir Statistiques financières de l'EV de Brandon.