Pourquoi il vaut mieux communiquer moins !

par Jeff Sutherland | 12 avril 2019 | Blog

"Les gens disaient que les groupes devaient communiquer davantage. Jeff (Bezos) s'est levé et a dit : 'Non, la communication est terrible ! Alan Deutschman, 1 août 2014, Fast Company

Oui, vous avez bien lu. Moins de communication, c'est mieux. La raison en est que plus de communication n'a pas d'effet d'échelle alors que plus de communication n'a pas d'effet d'échelle. juste assez La communication est essentielle à la bonne performance d'une équipe et de certaines équipes d'équipes. La multiplication des réunions et des rapports entraîne une plus grande latence dans la prise de décision, ce qui est la principale cause d'échec des projets.

Les projets pour lesquels le temps moyen de prise de décision est supérieur à 5 heures ont un taux de réussite de 18% seulement. Si le temps de décision est en moyenne inférieur à une heure, le taux de réussite des projets atteint 58% (50 000 ensembles de 8 à 25 projets chacun dans la base de données du Standish Group).

Un Scrum correctement mis en œuvre réduit radicalement le besoin de communication tout en garantissant que la bonne communication a lieu.

Le Scrum trouve ses racines dans la formation des pilotes de chasse et cette formation était basée sur les travaux de John Boyd, le plus grand pilote de chasse au monde. Sa pensée stratégique est enseignée dans toutes les écoles de guerre et constitue la stratégie de base des Marines américains. Le professeur Ikojiru Nonanka, le grand-père du Scrum (qui a inventé le terme dans l'article de la HBR intitulé "The New New Product Development Game", lu et adopté par la première équipe du Scrum), écrit actuellement un livre sur les Marines et déclare que "la boucle OODA de John Boyd est plus importante que le cycle PDCA de Toyota".

La théorie des systèmes repose sur le concept de "résistance à la politique", selon lequel chaque fois que l'on tente de mettre en œuvre une politique, une procédure, une stratégie ou une opération, des effets secondaires apparaissent immédiatement pour contrecarrer le changement (voir Sterman 2000 Business Dynamics, McGraw Hill). Ce phénomène est particulièrement évident dans les combats aériens et John Boyd a mis au point une stratégie qui lui permet de remporter 100% de ses combats aériens, généralement en moins de 40 secondes.

Il dit qu'il faut d'abord Observer (connaissance de la situation), puis Orient (réinterpréter votre pensée sur ce qui se passe), puis Décider (pour faire quelque chose de différent), puis Agir (de manière à désarmer l'adversaire en frappant à un endroit différent et inattendu). Avant que l'adversaire ne puisse réaligner ses forces, vous exécutez à nouveau la boucle OODA (entrer dans la boucle OODA de l'adversaire), ce qui aura pour effet de le désorienter et de le rendre certain de gagner.

Cela fonctionne dans les affaires comme dans les combats aériens et dans le Scrum, le Product Owner est la personne la plus importante qui doit constamment exécuter la boucle OODA pour gagner sur le marché et désarmer les oppositions externes et internes à la réussite.

Ces concepts fondamentaux sont illustrés dans le briefing standard de Boyd intitulé Patterns of Conflict. Il commence par expliquer comment les opérations militaires réussies sont basées sur Schwerpunkt, l'expression allemande qui signifie "intention de mission".

• "La philosophie opérationnelle allemande est basée sur une vision commune et une liberté d'action ... et met l'accent sur la communication implicite plutôt qu'explicite.
• "Le secret ... réside dans ce qui n'est pas dit ou pas communiqué à l'autre - afin d'exploiter les initiatives de niveau inférieur tout en réalisant les intentions de niveau supérieur, diminuant ainsi les frictions et réduisant le temps, ce qui permet de gagner à la fois en rapidité et en sécurité.
• "Cela a permis aux Allemands d'opérer à plusieurs reprises à l'intérieur des boucles OODA de leurs adversaires. (Boyd 1986, Patterns of Conflict, diapositive 79)

Cette approche est appelée Auftragstaktik (commandement de mission), ou plus précisément Führen mit Auftrag ("leading by mission") :

• Un contrat entre le supérieur et le subordonné (Daniel Ford 2011. A Vision So Noble. Amazon)
• Le subordonné accepte de mettre ses actions au service de l'intention de son supérieur en termes de ce que Le supérieur accepte de laisser à ses subordonnés une grande liberté pour exercer son imagination et son intuition en termes de comment L'objectif est de réaliser l'intention de l'entreprise.
• "J'ai toujours apprécié au plus haut point les commandants auxquels il fallait donner le moins d'ordres, ceux avec lesquels vous pouviez discuter pendant cinq minutes et dont vous n'aviez plus à vous soucier pendant les huit jours suivants". Hermann Balck traversant la Meusse en 1940

Avec le Scrum, nous avons égalisé les règles du jeu, car le Product Owner n'est pas supérieur. Cependant, le Product Owner est responsable de la formulation claire de la ce que et le intention de la mission et si l'équipe peut rapidement comprendre et exécuter avec un minimum de discussion et de retard, elle passera à un état hyperproductif. Au cours de la phase initiale, des discussions approfondies sont nécessaires pour former une équipe (un groupe travaillant à la réalisation d'un objectif commun) et un carnet de commandes clair et exécutable avec des objectifs partagés. Tant que ce n'est pas le cas, les équipes ne peuvent pas être performantes, mais une fois que c'est le cas, les choses peuvent aller très vite. La bonne communication est essentielle et sera fastidieuse jusqu'à ce que l'organisation soit alignée, mais avec l'alignement, la bonne communication est minimale. Sans une communication minimale, il est impossible d'obtenir des performances élevées et l'évolutivité nécessaire pour inverser la boucle OODA de vos concurrents.

Scrum est structuré de manière à permettre à de petites équipes auto-organisées de travailler ensemble dans de petits groupes d'équipes, le Scrum des Scrum. Il met en œuvre le masquage d'informations, un concept technologique orienté objet, qui permet de communiquer par l'intermédiaire d'une interface de niveau supérieur qui élimine plus de 90% de voies de communication pour un grand groupe de personnes.

L'explosion des voies de communication a entraîné un ralentissement de la production par individu dans les grandes équipes. C'est l'origine de la loi de Brooks dans "Le mois de l'homme mythique". "L'ajout de personnes à un projet en retard le rend plus tardif. Un système Scrum@Scale correctement mis en œuvre n'a pas d'échelle, en ce sens que les exigences en matière de communication n'explosent pas au fur et à mesure que l'on ajoute des équipes. Cela permet une évolutivité linéaire en ce sens que le doublement du nombre d'équipes peut doubler la production, ce qui n'est pas possible dans la gestion de projet traditionnelle.

La réduction de la communication est donc une caractéristique des équipes qui s'organisent et se gèrent elles-mêmes et permet une prise de décision plus rapide qui évite la latence décisionnelle, principale cause d'échec des projets.

Si la communication de l'intention de la mission est essentielle, il est préférable de communiquer moins lors de l'exécution. Elon Musk refuse d'assister à des réunions avec plus de cinq personnes et Jeff Bezos refuse les réunions avec tout groupe qui ne peut être nourri avec deux pizzas. Systematic, un grand cabinet de conseil CMMI de niveau 5, a supprimé toutes les réunions à l'exception des cinq événements du Scrum et a aboli toutes les autres réunions et rapports, en particulier pour les cadres supérieurs. Un Scrum correctement mis en œuvre réduira toujours le temps de réunion et les frais généraux de communication.